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豐田汽車公司管理案例分析 一、企業(yè)概況 二、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 三、人力資源管理的現(xiàn)狀 四、企業(yè)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗及不足之處 五、企業(yè)的想與做 六、豐田危機一、豐田汽車公司概況 1、企業(yè)的LOGO 2、公司簡介 3、企業(yè)理念 4、企業(yè)文化 1、企業(yè)的LOGO 2、公司簡介 ①成立于1937年8月28日，總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，創(chuàng)始人為豐田喜一郎，隸屬于日本三井財閥。 ②豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。 ③其旗下品牌主要包括雷克薩斯（凌志）、皇冠、豐田等系列高中低端車型等。 ④2011年世界500強企業(yè)，排在第8名，營業(yè)額達到2217億美元，利潤47.65億美元。公司總資產(chǎn)超過1200億美元，全球員工人數(shù)約33萬。 3、企業(yè)理念 ①使命：通過汽車，創(chuàng)造富裕社會 ②經(jīng)營宗旨：提供讓人滿意的豐田汽車、把顧客當做上帝、重視員工的培養(yǎng)、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品為用戶服務(wù)、做到創(chuàng)造財富，貢獻社會 二、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)三、人力資源管理的現(xiàn)狀 1、豐田的人才招聘 2、豐田對員工的培訓 3、豐田公司薪酬福利體系 4、豐田公司激勵機制 5、豐田的績效考評體系 1、豐田的人才招聘 ①、豐田公司的模糊管理 ②、豐田公司的招聘理念 ③、豐田公司對應(yīng)屆生情有獨鐘 ④、豐田公司員工招聘方法 ⑤、豐田公司員工編制控制 ①、豐田公司的模糊管理　　　 歐美人力資源管理模式的基礎(chǔ)就是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制定崗位說明書。但豐田公司卻并非這樣。豐田公司實行的是模糊管理。模糊管理不是每個人沒有職責或者職責不清，而是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴大工作范圍、增加工作職責，促進其更快、更好地發(fā)展。如果像歐美一樣，員工僅局限在一個領(lǐng)域，就會造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團隊合作差，同時如果熟悉一項工作后不能及時擴大其工作范圍，增加其工作職責，對其個人成長不利。 　　豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的要求。在豐田公司，學法律的搞采購，學汽車的搞人事，學計算機的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會把你培養(yǎng)成一個復合型的多面手。 ②、豐田公司的招聘理念 豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在中國豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學生來自吉林大學、大連理工、天津大學、北外、四川大學、中山大學，甚至一些省級院校，來得學生也不是最優(yōu)秀的。 ⑤、豐田公司員工編制控制因為公司工作穩(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴格。部門要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。通常情況下，如果沒有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，計劃很難得到人事部門批準。 2、豐田對員工的培訓 ①、新員工的培訓當新員工進入公司后，豐田公司有新員工培訓，培訓內(nèi)容包括豐田理念、歷史，同時還有關(guān)于基本常識的培訓 ②、管理人員培訓公司就會讓管理人員走出去，多和外界交流，多跟別的公司做橫向溝通，不斷獲得提高自己的動因。公司領(lǐng)導層認為，作為管理人員不怕你沒能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以帶一些人去做事，部下的能力會彌補你能力的不足 3、豐田公司薪酬福利體系 　�、�、在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果緊密相關(guān)。員工基本工資體現(xiàn)的“能力主義”，員工獎金體現(xiàn)的“成果主義”。“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂。 �、凇�“年工序列制”是薪酬有效補充。“年工序列制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認同度越高，對公司發(fā)展的貢獻也越大。 　③、員工福利花樣多多。像四川一汽豐田公司員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補充養(yǎng)老保險醫(yī)療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團隊活動費、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，有幾十種之多。  4、豐田公司激勵機制 ①穩(wěn)定的就業(yè)機會 　　對于每一個應(yīng)聘的人員，各級領(lǐng)導會層層把關(guān)、嚴格篩選。一旦通過面試，成為公司正式員工，就像進了保險箱，幾乎不用擔心某一天會被公司炒魷魚。 ②教育培訓 　　豐田公司并非慈善家。穩(wěn)定的就業(yè)機會不會用來養(yǎng)懶人、閑人的。豐田公司各級管理者都是教育家，個個都是“已熬成婆的媳婦”，你想不受教育，想不學習提高都不行。豐田公司完善詳細人才培養(yǎng)體系，無孔不入的育人文化、績效文化、獎勵文化逼得每一個人不得不上進，不得不沿著公司為你設(shè)計的階梯向上爬。 ③、獎勵制度 　　豐田公司重獎勵，輕處罰。 ④員工活動豐田公司是倡導集體主義的典型企業(yè)　　 每個部門及各級工會每年都會組織各種團隊活動，公司不僅給予資金支持還免費派車接送。周末游玩活動、聚餐吃飯。年末，公司會邀請員工的家屬到公司參觀、或以部門為單位組織家屬吃飯、喝茶、唱歌、下棋、打麻將等等活動�！� ⑤、公司交流體系公司方針目標、經(jīng)營狀況能夠迅速傳遞到每個員工，得到員工理解認同，進而形成全員共同目標、全員共同參與、共同努力； 通過交流，集中多方面意見建議，既體現(xiàn)集體決策又使決策更加科學、合理；對于人事政策，在理解員工需求基礎(chǔ)上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營造和諧氛圍；通過交流，中日干部相互體諒、相互妥協(xié)，文化沖突逐漸減少。 5、豐田的績效考評體系 　①豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng) 通過面談，確定考核目標，評價目標達成度； 通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標過程中的態(tài)度、能力以及需要改進的地方； 通過面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚優(yōu)點改正缺點的過程，實現(xiàn)量變到質(zhì)變的過程。 �、陉P(guān)于“成果主義” 　　每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標設(shè)定活動。首先是公司目標，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標，下發(fā)到各部門進行討論、修改，再反饋上去，反復幾次最終定稿；另一種是總經(jīng)理不提公司目標，由各部門根據(jù)本部門實際、公司戰(zhàn)略提出部門目標，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境，進行歸納提煉，加入自己的觀點，制定公司次年經(jīng)營目標，下發(fā)到各部門進行討論、修改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。公司目標確定后，一方面要報日本豐田公司本部，作為次年考評總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個員工的年度工作目標及工作計劃。 　 　�、坳P(guān)于“能力主義” 　　“能力主義”考評主要針對職務(wù)、資格較低的員工�？荚u主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。實際上，就是豐田價值觀的評價。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識要求不同，考評的側(cè)重點就不同。比如說，對于基層主管，更多側(cè)重于對領(lǐng)導能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；對于一般文員，傾向于改善、問題意識、團隊精神、遵守規(guī)章制度等方面；對于操作工人，考評主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團隊協(xié)作等方面。 4、豐田的優(yōu)秀管理經(jīng)驗 豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。豐田的管理模式，英文縮寫為TPS（Toyota Production System ） 1、核心競爭力之一：生產(chǎn)管理模式（精益生產(chǎn)） 2、核心競爭力之二：產(chǎn)品研發(fā)管理模式——精益開發(fā) 4、團隊工作方法每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用 不足之處 JIT管理及零庫存管理，導致出現(xiàn)緊急事故時，產(chǎn)品不能及時送達客戶。由于盲目擴張，導致海外豐田汽車質(zhì)量出現(xiàn)問題，例如“剎車門”事件。激進的零部件消減計劃，導致質(zhì)量下降。缺少長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。五、企業(yè)的想與做 1、不斷改善、現(xiàn)地現(xiàn)物即永不滿足于現(xiàn)狀，讓改善成為習慣，甚至將公司的現(xiàn)狀當作最差的狀態(tài)�，F(xiàn)地現(xiàn)物又要求改善必須以實際需要為標準，注重實效。 2、質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂豐田在產(chǎn)品的質(zhì)量控制方面有著自己的一套獨特的生產(chǎn)方式，如“視覺管理”“發(fā)生問題之前暫停”。質(zhì)量之于產(chǎn)品恰如“木桶效應(yīng)”，只要一個小的環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，便會前功盡棄。因而質(zhì)量管理必須是全面的，越是薄弱的環(huán)節(jié)，越是攻堅的重點。 3、依據(jù)于消費者需求在70年代油價飆漲時，消費者不堪重負。豐田及時注意到這一動態(tài)，全力開展節(jié)油輕便型汽車的研發(fā)，一經(jīng)推出，便在歐美市場大受歡迎。 顧客第一，是終端制勝的法寶。只有深度發(fā)掘消費者的各種潛在需求，才能不斷提升企業(yè)的贏利能力。 4、穩(wěn)健的人力資源管理豐田如同多數(shù)的日本企業(yè)一樣，一直保持著極低的人員流動。這得力于“終身雇傭制”，而且在薪酬設(shè)置上實行“年功序列制”，在生活細節(jié)上關(guān)心底層員工。 現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該能夠營造一種溫馨和諧的家庭氛圍，為廣大員工的長遠幸�？紤]，實現(xiàn)企業(yè)價值與社會價值的統(tǒng)一。 5、企業(yè)文化理念的塑造與傳承豐田一直保持著對企業(yè)開創(chuàng)開拓者——豐田家族的深深敬意。十分注重企業(yè)歷史文化的發(fā)掘，并對這些傳統(tǒng)與文化大力宣揚。 一個企業(yè)若是有生命，就一定要有自己的思想。豐田人的企業(yè)傳統(tǒng)文化理念的強化過程，有效地增強了企業(yè)的凝聚力與向心力。六、豐田危機 謝謝觀賞祝大家身體健康 生活快樂pA6紅軟基地

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