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西門子公司pC2紅軟基地
西門子股份有限公司的前身是1847年創(chuàng)建於柏林的西門子——哈爾斯克電報機制造公司。1897年該公司改為股份公司，1966年正式取名為西門子公司。pC2紅軟基地
總部位于柏林和慕尼黑的西門子公司是德國乃至歐洲最大的電氣電子公司，也是世界上最大的電器工程和電子公司之一。西門子是一家大型國際司，其業(yè)務遍及全球190多個國家，在全世界擁有大約600家工廠、研發(fā)中心和銷售辦事處。公司的業(yè)務主要集中于3大業(yè)務單元：醫(yī)療，能源和工業(yè)服務。在這三大業(yè)務單元之下的有分為信息和通訊、自動化和控制、電力、交通、醫(yī)療系統、水處理和照明等領域。西門子的全球業(yè)務運營分別由13個業(yè)務集團負責，其中包括西門子財務服務有限公司和西門子房地資產管理集團和西門子通信服務。此外，西門子電腦（控股）公司和諾基亞西門子通信集團。pC2紅軟基地
在業(yè)務重組中，西門子將原器件業(yè)務、西門子利多福零售與銀行系統公司、電纜、部分通信線纜和部分自動化與控制業(yè)務分離出去。pC2紅軟基地
西門子的國際業(yè)務分布于7大業(yè)務領域，由15個運營集團負責。西門子的信息通訊業(yè)務經過重組，包括3個集團：信息與移動通訊集團（移動通訊網絡和終端用戶產品）、信息通訊網絡集團（互聯網和通訊網絡融合解決方案）、以及西門子行業(yè)應用服務無限公司；自動化和控制業(yè)務，涉及4個集團：自動化與驅動集團、工業(yè)系統及技術服務集團、西門子徳馬泰克股份有限公司、西門子樓宇科技公司；醫(yī)療領域，擁有醫(yī)療系統集團；電力系統，由發(fā)電集團和輸配電集團組成；交通領域，包括2個集團：交通技術集團和西門子威望迪汽車技術集團；照明業(yè)務，擁有歐司朗公司；對外開展財務業(yè)務和資產管理方面，擁有西門子財務公司和西門子資產管理公司。pC2紅軟基地
西門子的全球戰(zhàn)略和跨國經營今天已成為其公司形象及文化的一部分，而最早可以溯源至公司的締造者。西門子先生1870年就已在奧地利開設了第一家分廠，至1890年前后，海外技術分機構也已陸續(xù)建立。第一次世界大戰(zhàn)時期，當大多數公司的成功還依賴于手工藝而非商業(yè)才智的時候，已著眼于全球市場的凡爾納兄弟就已經令西門子成為德國最大的電氣公司和擁有國際化組織的主要旗艦之一。pC2紅軟基地
在老凡爾納-西門子先生逝世之后，公司組織機構進行了首次重要的調整。隨著1897年有限合伙制的形成，在德意志銀行的幫助下，西門子很快完成了向股份制公司的轉型。這一切為迅速適應隨后電氣公司紛紛轉而奉行市場戰(zhàn)略的變化打下了必要的基礎。到了上世紀二十年代中期，西門子改革單一依靠變革發(fā)明和精益技術的戰(zhàn)略，開始重視其他經營要素，例如銷售和市場營銷，從而很快到了世界前五強之列。pC2紅軟基地
在卡爾·弗里德里·希馮·西門子（1872-1941）擔任董事會主席期間，公司的經營戰(zhàn)略和文化得以進一步發(fā)展。它突破公司拘于電氣領域內有限的業(yè)務活動，積極向各個經營領域拓展。他采取基于傳統價值觀念但又保持時代需求最大限度開放和靈活的態(tài)度，強有力的提出和推行“西門子大家庭”的戰(zhàn)略思想，他的標準和價值觀對公司日后的多元化發(fā)展產生了深遠的影響。尤其在戰(zhàn)略思想和文化方面，能是中間助于保持“西門子大家庭”作為一個單一和一致整體的理念之上，而不受內部多個獨立子公司的經營范圍和種類的影響。pC2紅軟基地
第一次演變pC2紅軟基地
1969年，直到公司全球化經營的戰(zhàn)略思想仍沿襲卡爾·弗里德里·希馮·西門子先生的管理理念，呈現出明顯的多元化。在內燃機得到廣泛應用、半導體技術嶄露頭角的當時，西門子一方面依靠傳統電氣通訊方面技術領先的核心優(yōu)勢，繼續(xù)鞏固其在電信、發(fā)電領域的領先地位，另一方面，緊緊把握北美等地集中興建鐵路的市場需求，積極發(fā)展信號設備等電子元件產品和數據處理技術，并涉及電氣安裝這一服務領域；同時，憑借其敏銳嗅覺，提前殺入醫(yī)療市場領域，以創(chuàng)造需求的積極姿態(tài)。為后來攫取穩(wěn)定的市場聲譽和份額。pC2紅軟基地
這時西門子采取了較為典型的產品型事業(yè)部的組織結構。這種以產品產業(yè)條塊為主、集權較高的組織形式，比較符合當時公司的----集中優(yōu)勢、圍繞核心業(yè)務發(fā)展多元化戰(zhàn)略的思路；而由于當時公司跨國的形式仍是以海外設廠和技術為主，尚處于早期階段，并且區(qū)域重點仍然相對集中在歐洲離總部較遠的區(qū)域經營的范圍和內容還比較簡單，業(yè)務控制起來較容易。pC2紅軟基地
第二次演變pC2紅軟基地
1989年，隨著全球能源、汽車、飛機制造業(yè)的蓬勃興起，西門子感受到了市場增長的新勢頭。當時的董事會制定了西門新的全球經營準則之一：“客戶決定我們的行動”，它果斷放棄了與內燃機有關的制造業(yè)務，在確定其戰(zhàn)略加減法時，總是將朝陽產業(yè)納入自己力所能及的主營業(yè)務中。根據市場不斷細分的形式，很快將原來的六大業(yè)務部門重組成17塊，同時對自身的組織結構進行了調整。pC2紅軟基地
此時的組織形式已發(fā)展成為一種（產品+職業(yè)）混合性的機構。最重要的變化表現在：首先，公司原來的業(yè)務集團大多沒有自己的市場部，銷售活動均由總部統一安排，。這對分工越來越細的業(yè)務集團必須隨時追蹤市場信息、及時按客戶的建議改進產品的要求形成了障礙。因此，將市場營銷等關鍵職能下放給各個海外分支機構，使得各個海外分支機構在各地的權限和靈活性在本產品集團的統一協調下得到一定提高。其次，重點調整職能部門，突出財務、研發(fā)、計劃等公司職pC2紅軟基地
能，將此上升到了專門的分公司地位。新組建了生產和物流分公司，體現出對統籌安排物流職能的重視。從財務中分離公關部門，總部形成了柏林和慕尼黑兩個行政中心，從職能上形成國內與國外業(yè)務的分部門管理，進一步突出對國外區(qū)域業(yè)務運作的橫向控制和協調職能。再次，隨著跨國經營的迅速發(fā)展，海外區(qū)域性分支機構的形勢趨于多樣化，以應付日益復雜的各國市場需求，結合在各國市場進入程度和發(fā)展機會不同，分別采取了代表處、國際分公司或銷售公司并存的形式。pC2紅軟基地
           步入二十世紀就是年代末期，全球市場出現了新的發(fā)展態(tài)勢。西方大公司普遍調整了發(fā)展戰(zhàn)略，有許多跨國企業(yè)的成面臨新的抉擇----繼續(xù)走多元化道路還是轉向歸核化經營。由于市場的瞬息萬變和競爭的不斷加劇，許多原來不錯的產業(yè)變得不再掙錢。pC2紅軟基地
           此時，西門子公司發(fā)現，得以安享百年的純技術工藝時代已經結束。高科技時代伴隨著呼嘯的懸浮列車、不斷pC2紅軟基地
升級的光盤驅動器以及潔凈的核能發(fā)生裝置早已悄然而至。公司必須超越以往以產品制造業(yè)為主的企業(yè)職能，大力拓展整合公司各個業(yè)務單元基礎上的一體化綜合性知識和專業(yè)訣竅，成為全球范圍內最主要的、能為客戶解決復雜問題的一體化系統供應者。發(fā)展軟件和包括服務在內項目管理是實現這一新定位的關鍵工具。pC2紅軟基地
總結pC2紅軟基地
經過150多年的變遷，西門子已經通過在廣泛的、不斷前進的各個工業(yè)領域內的實踐中收集了大量寶貴的專業(yè)訣竅和經驗，但是日益激烈的全球性競爭和朝夕萬變的各國市場，使得他不能也不想過寬的涉足電氣和電子工業(yè)的一切范疇。----為保持一定的盈利水平，西門子決定全力以赴那些核心的業(yè)務領域。pC2紅軟基地
因此，2000年末，公司勾劃了全新的一攬子戰(zhàn)略計劃。位于新的戰(zhàn)略目標和組織使命相匹配，公司再次調整組織結構，公司的組織結構逐漸變“扁”和變“瘦”，逐步轉向橫向管理體制的網絡化結構，戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理與其他功能相分離，從而形成一個由總公司進行統一管理和控制核心。根據產品、地區(qū)、研究和生產經營業(yè)務的管理需要形成組織的一體網絡。pC2紅軟基地
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