這是一個(gè)關(guān)于美孚潤滑油ppt，包括了平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介，平衡計(jì)分卡操作流程，案例——美孚公司等內(nèi)容，美孚公司是紐約標(biāo)準(zhǔn)石油公司后繼者之一。1992年美孚公司還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計(jì)分平衡卡開始實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競(jìng)爭(zhēng)白熱化的行業(yè)市場(chǎng)中，持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。美孚公司制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場(chǎng)重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個(gè)重心。平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它美孚公司創(chuàng)造了績(jī)效導(dǎo)向的文化，歡迎點(diǎn)擊下載美孚潤滑油ppt哦。

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美孚公司是紐約標(biāo)準(zhǔn)石油公司后繼者之一。1992年美孚公司還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計(jì)分平衡卡開始實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競(jìng)爭(zhēng)白熱化的行業(yè)市場(chǎng)中，持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。 美孚公司制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場(chǎng)重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個(gè)重心。 平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它美孚公司創(chuàng)造了績(jī)效導(dǎo)向的文化。美孚石油的公司戰(zhàn)略降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)力（低成本） 增加高價(jià)位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化） 美孚的戰(zhàn)略地圖 顧客層面 歷史上，和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，Mobil試圖銷售很全的產(chǎn)品和服務(wù)給所有的消費(fèi)者。Mobil加油站和附近的折扣加油站的價(jià)格大致相同，主要是為了不失去市場(chǎng)份額。􀀂 試圖提供很全的產(chǎn)品和服務(wù)，但還要降低價(jià)格，避免客戶被低價(jià)折扣加油站搶去，這基本說明了Mobil在1990s早期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)很差的原因。 當(dāng)他們討論發(fā)展一個(gè)新的盈利的增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，Mobil高層對(duì)為什么客戶愿意多付每加侖0.06-0.10元購買Mobil汽油分歧很大。 最后他們的注意力集中到汽油市場(chǎng)部最近的一份研究報(bào)告上，該報(bào)告把客戶分為五部分。 顧 客 層 面　　 首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“Ｆ３世代”，這三部分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額是客戶方面的合理結(jié)果考核指標(biāo)。 公司不能停在結(jié)果考核。Mobil需要定義它的價(jià)值法則，它提供的價(jià)值法則吸引、留住和加深它與三個(gè)部分的目標(biāo)客戶的關(guān)系。市場(chǎng)調(diào)研很關(guān)鍵，市場(chǎng)調(diào)研明確了組成優(yōu)秀購買體驗(yàn)的特征，包括如下：􀊄 使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購買體驗(yàn)的因素研究能夠到站立即加油，不必等候在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無缺貨之虞，特別是高級(jí)品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店顧客采買可以很迅速省時(shí)靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡(jiǎn)易的汽車相關(guān)服務(wù) Mobil認(rèn)為客戶的購買體驗(yàn)是其戰(zhàn)略的中心，所以它投資在一個(gè)新的考核系統(tǒng)：“神秘顧客”。Mobil雇獨(dú)立第三方每月派一個(gè)代表（神秘顧客）到每一個(gè)Mobil加油站加油和購買快餐，在二十三項(xiàng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上評(píng)估體驗(yàn)，綜合得到這個(gè)加油站本月的神秘顧客分?jǐn)?shù)。至此，Mobil在客戶方面有了一個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)單的一系列目標(biāo)和考核：三個(gè)結(jié)果考核（三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額􀊂）和一個(gè)期望能驅(qū)動(dòng)結(jié)果的價(jià)值法則的綜合考核（神秘顧客評(píng)分）。 􀀂 Mobil不直接賣給終端客戶。Mobil的直接客戶是獨(dú)立的加油站業(yè)主，這些授權(quán)的零售商從Mobil購買汽油和潤油產(chǎn)品，然后在Mobil品牌的加油站賣給消費(fèi)者，如果消費(fèi)者要得到一個(gè)優(yōu)秀的購買體驗(yàn)，這種體驗(yàn)必須由獨(dú)立的加油站來完成，加油站業(yè)主很顯然是Mobil新戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵部分。􀀂 過去，Mobil沒有把零售商作為它的戰(zhàn)略的一部分，有時(shí)候關(guān)系甚至很緊張，零和局面現(xiàn)在Mobil知道，除非它停止把零售商看作對(duì)手，它的戰(zhàn)略不可能成功，零售商是戰(zhàn)略的一部分，在每天的每一個(gè)交易中把戰(zhàn)略提供給客戶。 Mobil采用增加零售商利潤為一個(gè)目標(biāo)，Mobil設(shè)立了一個(gè)高目標(biāo)，讓它的零售商成為美國最有利可圖的特許授權(quán)經(jīng)營商，新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)雙贏，增加Mobil和零售商可分配的回報(bào)。 美孚的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的策略性主題是：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)，這是美孚的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根基三項(xiàng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1. 提高員工的核心能力和技能（core competencies and skills): 幫助鼓勵(lì)員工能夠?qū)φ麄�(gè)石油精煉和營銷的事業(yè)，對(duì)美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解 (有全局眼光以利業(yè)務(wù)整和) 員工掌握達(dá)成組織目標(biāo)的核心能力與技能。（要界定每一項(xiàng)能力和每一項(xiàng)能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵）開發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實(shí)業(yè)務(wù)整合及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的理念；并努力發(fā)展員工才能） 2. 使用戰(zhàn)略信息（資訊） 　　 突破過去的缺乏戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關(guān)戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺(tái)，以便于廣泛使用戰(zhàn)略信息 3. 全員參與全員貢獻(xiàn)的組織氣氛　　 使美孚的全體成員能對(duì)戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)知，并創(chuàng)造一個(gè)讓全體成員能被激勵(lì)被授權(quán)，愿為共同目標(biāo)而努力，積極貢獻(xiàn)思想貢獻(xiàn)能力的組織氣氛，并幫助員工個(gè)人成長(zhǎng) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 對(duì)以上目標(biāo)找出合適的測(cè)量方法，是四個(gè)層面中最困難的工作，美孚用了以下測(cè)量指標(biāo)： 員工的滿意度調(diào)查 (含對(duì)新戰(zhàn)略認(rèn)知程度、支持新戰(zhàn)略的積極性對(duì)戰(zhàn)略的反饋學(xué)習(xí)等）全員中完成個(gè)人計(jì)分卡員工的比例員工的能力與技能水平（含對(duì)業(yè)務(wù)全局的了解、掌握戰(zhàn)略核心技能的程度和比例等）戰(zhàn)略信息的完備與信息系統(tǒng)的可用程度 美孚的策略地圖：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面總結(jié)—美孚的平衡計(jì)分卡q4W紅軟基地

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