這是一個關于雷諾日產聯盟ppt素材，主要介紹了雷諾、尼桑、聯盟的動機、過程、對日產的重組計劃、戰(zhàn)略整合、為什么聯盟能取得如此成績、成功的啟示、為什么不是并購等內容。日產汽車公司（日文：日產自動車株式會社，英文：NISSAN MOTOR Co.LTD. ）是日本的一家汽車制造商，也是第一家開始制造小型datsun轎車和汽車零件的制造商，由鲇川義介于1933年在神奈川縣橫濱市成立。日產旗下擁有眾多高級轎車品牌，諸如infinity（無限）、cefiro（風度）、cedric（公爵）等等。車壇有“科技的日產、銷售的豐田”的說法。其年產量僅次于豐田汽車，為日本第二大汽車制造商，也是世界第六大汽車制造商。1999年，雷諾與日產汽車結成獨立的合作伙伴關系，在廣泛的領域中展開戰(zhàn)略性的合作，日產汽車通過聯盟將事業(yè)區(qū)域拓展至全球，其經濟規(guī)模大幅增長。公司經營范圍包括汽車產品和船舶設備的制造、銷售和相關業(yè)務，現任總裁兼首席執(zhí)行官為卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。2016年5月，出資2370億日元（約合141.49億人民幣）收購三菱34%的股份。2016年5月，日產汽車公司公布了截至2016年3月31日的2015全財年財務報告，公司凈收入為12.19萬億日元（約合1014億美元），歡迎點擊下載雷諾日產聯盟ppt素材哦。

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企業(yè)戰(zhàn)略聯盟   雷諾——尼桑                                 第一組:09財三5PM紅軟基地
雷諾5PM紅軟基地
創(chuàng)立于1898年， 是法國的第二大汽車公司，由于二戰(zhàn)中向德國軍隊提供了不少武器，戰(zhàn)后即被法國政府接管。此后公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術潛力，開發(fā)出多品種汽車新產品。作為當今世界上（除中國外）唯一的由政府資產占支配地位的汽車公司，雷諾公司的發(fā)展與政府這個強硬后盾息息相關。而與此同時，雷諾公司一直在努力避免國有企業(yè)的弊病，在激烈的市場競爭中不斷進行自我調整、革新和自我完善，最終位列世界十大汽車集團之一。5PM紅軟基地
尼桑5PM紅軟基地
又名日產，日產汽車公司創(chuàng)立于1933年，是日本三大汽車制造商之一，它在全世界17個國家有21個制造中心，年產總量約240萬輛汽車，在全世界191個國家和地區(qū)銷售汽車。日產擁有堪稱世界一流的技術和研發(fā)中心，被車界稱作“技術日產”。5PM紅軟基地
一.聯盟的動機5PM紅軟基地
1、外因5PM紅軟基地
2、內因5PM紅軟基地
外因：5PM紅軟基地
世界汽車工業(yè)經過一百多年的發(fā)展，并購、結盟的趨勢越來越明顯，幾乎所有的跨國汽車巨頭的成長史都是一部并購/結盟史。例如美國的福特、通用、克萊斯勒等汽車公司，他們都是經歷了大小幾十次甚至上百次的并購才從美國200多家汽車公司中生存下來，成為世界汽車市場的主要競爭者。到了20世紀90年代中后期，世界汽車工業(yè)的增量開始減緩，主要消費市場出現不同程度的萎縮，各廠商之間的競爭日趨激烈。5PM紅軟基地
內因：5PM紅軟基地
一、日產方面5PM紅軟基地
二、雷諾方面5PM紅軟基地
日產方面：5PM紅軟基地
與許多日本大型企業(yè)的通病一樣，尼桑內充斥著嚴重的官僚主義，內部成本的控制力不佳，雖然公司經歷著規(guī)模上的高速擴張，盈利能力卻沒有得到有效提升。從1991年起，日產公司的經營狀況更是每況愈下。到1998年底，背負債務高達21000億日元（約合1672億人民幣），市場份額由6.6%下降到不足5%。整個日產公司瀕臨破產。5PM紅軟基地
雷諾方面5PM紅軟基地
雷諾轎車在亞洲比較少見，尤其在中國。雷諾一直致力于全球擴張。1990年2月-1993年12月，雷諾兼并瑞典沃爾沃汽車公司行動失敗。失敗原因：沃爾沃股東：“我們的合作伙伴并不欣賞法國政府強有力的參與。就我們自身而言，存在著外交經驗的缺乏以及可控的巨額保險。”5PM紅軟基地
失敗后，雷諾考慮引進潛在的伙伴公司：富士、三菱、鈴木、尼桑 5PM紅軟基地
二.過程5PM紅軟基地
它以交叉持股的方式凝聚了兩家世界級大公司。雷諾和日產結盟于1999年3月27日。1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價格，以54億美元收購日產汽車36.8%股權，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產聯盟。是世界第四大汽車集團 。5PM紅軟基地
雖然雷諾最終持有日產44.4%的股份，已經控股日產（其他投資者持股比例最高不超過3.5%），但各種文件上均未顯示“收購”字樣，始終是“聯盟”，這對于日本人對本國汽車工業(yè)的情結是一種安慰，也顯示了雷諾后期整合的一種態(tài)度。這種充分的尊重一定程度上減少了重組日產的障礙；5PM紅軟基地
日產公司使命：我們日產創(chuàng)造充滿獨特性，創(chuàng)新理念的汽車與服務， 并為所有的相關方提供可見的優(yōu)質價值。所有這些都是在與雷諾的合作基礎上而展開的。5PM紅軟基地
三.對日產的重組計劃5PM紅軟基地
1.日產復興計劃NRP(Nissan Revival Plan)5PM紅軟基地
2.“180”計劃5PM紅軟基地
四.戰(zhàn)略整合5PM紅軟基地
　第一步：搭建戰(zhàn)略領導平臺。雷諾-日產聯盟成立了一個全球聯盟委員會G.A.C.(Global Alliance Committee) ，作為整個組織的戰(zhàn)略領導平臺。全球聯盟委員會每個月召開一次會議，是雷諾-日產聯盟的管理主體，它決定聯盟采用的戰(zhàn)略，指導各運作小組的工作，委員會由雷諾公司的總裁和日產公司的總裁共同主持。5PM紅軟基地
第二步：將戰(zhàn)略分解成具體任務。接著，雷諾-日產聯盟組建了包含150名員工的12個跨公司工作小組F.F.T.(Functional Task Teams) ，其中產品規(guī)劃小組由日產和雷諾共同領導，其他工作小組則是小組負責人來自其中一方，而助理來自另外一方。5PM紅軟基地
第三步：設立專門部門進行戰(zhàn)略協調工作。雷諾-日產聯盟設立了專門的聯盟協調部，為跨公司工作小組和功能性任務小組提供工作支持 5PM紅軟基地
五.為什么雷諾-日產聯盟能取得如此成績 5PM紅軟基地
一、定義明確的平臺共享策略 5PM紅軟基地
　　雷諾和日產采取了平臺共享這一特殊的策略，充分地考慮到企業(yè)戰(zhàn)略的三大因素：每個平臺的產量、對地區(qū)差異的考慮和模塊化生產的靈活性。聯盟的生產平臺很實用，充分地考慮到以上三個因素。它的內容包括三點：使用共同的組件、建立一個可供同一平臺車型使用的"動力傳動配件庫"、工業(yè)生產流程趨同以共享生產能力(一輛平臺共享的車型，根據目標市場所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產中的任何一家的車廠生產)。5PM紅軟基地
二、提供更多更有競爭力的動力傳動系統 5PM紅軟基地
　　為了支持平臺共享的策略，雷諾和日產擴大和優(yōu)化了發(fā)動機變速箱系列的供應，以滿足不同市場的需求。主要通過兩個步驟，一方面互換兩家公司的發(fā)動機和變速箱，另一方面開發(fā)新的共用零配件。5PM紅軟基地
三、共享靈活的生產能力 5PM紅軟基地
　　雷諾和日產共享全球的生產能力，比如自2000年以來，日產在墨西哥庫埃納瓦卡(Cuernavaca)的車廠生產雷諾風景，在阿瓜斯卡連特斯(Aguascalientes)的車廠從2001年底開始組裝雷諾克麗歐(Clio)。5PM紅軟基地
四、相互交流最佳實踐經驗，豐富技能方面的積極合作 5PM紅軟基地
　　聯盟在短短五年能達到今天的成就是與雷諾與日產雙方員工的積極投入密不可分的5PM紅軟基地
五、服務于營銷業(yè)績的共同機構 5PM紅軟基地
　　在合作十分有效的基礎上便可建立一些負責管理專門領域的共同組織5PM紅軟基地
六、加強全球銷售力量 5PM紅軟基地
　　雷諾和日產的地區(qū)合作建立在一個簡單的原則上，即銷售力量比較強的一方通過對另一方銷售和/或生產的積極支持幫助其開拓市場5PM紅軟基地
聯盟的結果5PM紅軟基地
尼桑在2000年贏利27億美元；2001年贏利29億美元；2001年的公司債務已經縮小到30億美元；2002年贏利32億美元；2003年贏利49億美元。5PM紅軟基地
2003年，雷諾和尼桑在全球的銷售總量達到5，357，315輛，躋身全球第五大汽車制集團，占有9.3%的國際市場份額。 5PM紅軟基地
六.成功的啟示5PM紅軟基地
1.聯盟模式的運用。5PM紅軟基地
2.雷諾對日產擁有足夠的控制力。5PM紅軟基地
3.保護聯盟的措施。5PM紅軟基地
4.企業(yè)文化的轉變。5PM紅軟基地
七.為什么不是并購5PM紅軟基地
1.“聯盟”顯示了雷諾的整合態(tài)度，充分的尊重減少了重組的壓力。5PM紅軟基地
2.如果是合并，日產覺得虧損和債務必然出現在雷諾的報表上，會動搖公眾對雷諾的投資信心，進而影響股價。5PM紅軟基地
3.合并要涉及到裁員和高層人事變動等棘手問題，會影響到整合進度。5PM紅軟基地
4.日產在于多市場上的相對優(yōu)勢（亞洲和澳洲）5PM紅軟基地
有助于雷諾的全球布局。5PM紅軟基地
戴姆勒－克萊斯勒合并案5PM紅軟基地
1998年9月，德國戴姆勒－奔馳汽車公司和美國克萊斯勒汽車公司合并，成立了戴姆勒－克萊斯勒汽車公司�？巳R斯勒汽車公司是美國第三大汽車工業(yè)公司，戴姆勒－奔馳是德國第一大汽車工業(yè)公司，成為世界第5大汽車公司。但是，戴-克公司并未風光多久就暴露出各種問題產品質量問題一宗接著一宗，公司利潤不斷縮水。到了2001年6月，戴-克集團的市值還不到合并前戴姆勒-奔馳一家的市值，凈經營利潤率下跌倒0.3%。5PM紅軟基地
戴-克合并案的初衷是很美好的，戴姆勒-奔馳汽車公司希望借克萊斯勒公司強化奔馳在美國市場的地位，延伸奔馳汽車的產品線，使奔馳公司成為橫跨高中低端市場的跨國集團，當然，還有每涉及合并案就必提的各種協同效應。但事與愿違，作為一家美國公司，克萊斯勒不像德國公司那樣精確、細致，而且合并后它仍然保持獨立的經營地位，因此一直困擾它的產品質量問題在合并后也未得到切實的解決。這嚴重影響了戴-克集團的形象。近兩年，由于世界汽車工業(yè)的衰退和美國經濟發(fā)展的放緩，戴-克集團的經營狀況起色頗微，也基本都拜克萊斯勒所賜。5PM紅軟基地
日產復興計劃NRP(Nissan Revival Plan)和“180計劃”被任命為日產公司的首席營運官后，卡洛斯·戈恩就拋出了“日產復興計劃”，宣布到2001年綜合經營消滅赤字，2002年銷售利潤率達到4.5%，有利息的債務降低到7000億日元以下。5PM紅軟基地
　　裁員、關廠、剝離非贏利事業(yè)，壓縮成本，推出新產品，這些看似常規(guī)的措施在戈恩果決的實施下，使日產提前1年全面完成預定目標。2001年度公司綜合營業(yè)利潤達到39.2億美元，綜合稅后純利潤29.7億美元，工廠運轉率由51%提高到75%。日產公司“由一個掙扎的企業(yè)，變成了一個健全的企業(yè)”。5PM紅軟基地
“1-8-0”這三個數字分別代表了日產在從2002年4月份開始的三年內將實現的三個目標：“1”代表在宏觀經濟條件正常的前提下，2004財政年度公司全球汽車年銷售量將較2001財政年度增加100萬臺左右；5PM紅軟基地
　　“8”代表實現8%的經營利潤率，達到全球汽車制造商的最高水平；5PM紅軟基地
　　“0”代表將汽車事業(yè)凈債務降低至接近零的水平。在零負債的情況下，日產就可以僅依據投資回報來決定投資項目。5PM紅軟基地
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