這是一個(gè)關(guān)于雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟ppt素材，主要介紹了雷諾、尼桑、聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)、過程、對(duì)日產(chǎn)的重組計(jì)劃、戰(zhàn)略整合、為什么聯(lián)盟能取得如此成績、成功的啟示、為什么不是并購等內(nèi)容。日產(chǎn)汽車公司（日文：日產(chǎn)自動(dòng)車株式會(huì)社，英文：NISSAN MOTOR Co.LTD. ）是日本的一家汽車制造商，也是第一家開始制造小型datsun轎車和汽車零件的制造商，由鲇川義介于1933年在神奈川縣橫濱市成立。日產(chǎn)旗下?lián)碛斜姸喔呒?jí)轎車品牌，諸如infinity（無限）、cefiro（風(fēng)度）、cedric（公爵）等等。車壇有“科技的日產(chǎn)、銷售的豐田”的說法。其年產(chǎn)量僅次于豐田汽車，為日本第二大汽車制造商，也是世界第六大汽車制造商。1999年，雷諾與日產(chǎn)汽車結(jié)成獨(dú)立的合作伙伴關(guān)系，在廣泛的領(lǐng)域中展開戰(zhàn)略性的合作，日產(chǎn)汽車通過聯(lián)盟將事業(yè)區(qū)域拓展至全球，其經(jīng)濟(jì)規(guī)模大幅增長。公司經(jīng)營范圍包括汽車產(chǎn)品和船舶設(shè)備的制造、銷售和相關(guān)業(yè)務(wù)，現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官為卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。2016年5月，出資2370億日元（約合141.49億人民幣）收購三菱34%的股份。2016年5月，日產(chǎn)汽車公司公布了截至2016年3月31日的2015全財(cái)年財(cái)務(wù)報(bào)告，公司凈收入為12.19萬億日元（約合1014億美元），歡迎點(diǎn)擊下載雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟ppt素材哦。

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企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟   雷諾——尼桑                                 第一組:09財(cái)三IFk紅軟基地
雷諾IFk紅軟基地
創(chuàng)立于1898年， 是法國的第二大汽車公司，由于二戰(zhàn)中向德國軍隊(duì)提供了不少武器，戰(zhàn)后即被法國政府接管。此后公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術(shù)潛力，開發(fā)出多品種汽車新產(chǎn)品。作為當(dāng)今世界上（除中國外）唯一的由政府資產(chǎn)占支配地位的汽車公司，雷諾公司的發(fā)展與政府這個(gè)強(qiáng)硬后盾息息相關(guān)。而與此同時(shí)，雷諾公司一直在努力避免國有企業(yè)的弊病，在激烈的市場競爭中不斷進(jìn)行自我調(diào)整、革新和自我完善，最終位列世界十大汽車集團(tuán)之一。IFk紅軟基地
尼桑IFk紅軟基地
又名日產(chǎn)，日產(chǎn)汽車公司創(chuàng)立于1933年，是日本三大汽車制造商之一，它在全世界17個(gè)國家有21個(gè)制造中心，年產(chǎn)總量約240萬輛汽車，在全世界191個(gè)國家和地區(qū)銷售汽車。日產(chǎn)擁有堪稱世界一流的技術(shù)和研發(fā)中心，被車界稱作“技術(shù)日產(chǎn)”。IFk紅軟基地
一.聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)IFk紅軟基地
1、外因IFk紅軟基地
2、內(nèi)因IFk紅軟基地
外因：IFk紅軟基地
世界汽車工業(yè)經(jīng)過一百多年的發(fā)展，并購、結(jié)盟的趨勢(shì)越來越明顯，幾乎所有的跨國汽車巨頭的成長史都是一部并購/結(jié)盟史。例如美國的福特、通用、克萊斯勒等汽車公司，他們都是經(jīng)歷了大小幾十次甚至上百次的并購才從美國200多家汽車公司中生存下來，成為世界汽車市場的主要競爭者。到了20世紀(jì)90年代中后期，世界汽車工業(yè)的增量開始減緩，主要消費(fèi)市場出現(xiàn)不同程度的萎縮，各廠商之間的競爭日趨激烈。IFk紅軟基地
內(nèi)因：IFk紅軟基地
一、日產(chǎn)方面IFk紅軟基地
二、雷諾方面IFk紅軟基地
日產(chǎn)方面：IFk紅軟基地
與許多日本大型企業(yè)的通病一樣，尼桑內(nèi)充斥著嚴(yán)重的官僚主義，內(nèi)部成本的控制力不佳，雖然公司經(jīng)歷著規(guī)模上的高速擴(kuò)張，盈利能力卻沒有得到有效提升。從1991年起，日產(chǎn)公司的經(jīng)營狀況更是每況愈下。到1998年底，背負(fù)債務(wù)高達(dá)21000億日元（約合1672億人民幣），市場份額由6.6%下降到不足5%。整個(gè)日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)。IFk紅軟基地
雷諾方面IFk紅軟基地
雷諾轎車在亞洲比較少見，尤其在中國。雷諾一直致力于全球擴(kuò)張。1990年2月-1993年12月，雷諾兼并瑞典沃爾沃汽車公司行動(dòng)失敗。失敗原因：沃爾沃股東：“我們的合作伙伴并不欣賞法國政府強(qiáng)有力的參與。就我們自身而言，存在著外交經(jīng)驗(yàn)的缺乏以及可控的巨額保險(xiǎn)。”IFk紅軟基地
失敗后，雷諾考慮引進(jìn)潛在的伙伴公司：富士、三菱、鈴木、尼桑 IFk紅軟基地
二.過程IFk紅軟基地
它以交叉持股的方式凝聚了兩家世界級(jí)大公司。雷諾和日產(chǎn)結(jié)盟于1999年3月27日。1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價(jià)格，以54億美元收購日產(chǎn)汽車36.8%股權(quán)，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟。是世界第四大汽車集團(tuán) 。IFk紅軟基地
雖然雷諾最終持有日產(chǎn)44.4%的股份，已經(jīng)控股日產(chǎn)（其他投資者持股比例最高不超過3.5%），但各種文件上均未顯示“收購”字樣，始終是“聯(lián)盟”，這對(duì)于日本人對(duì)本國汽車工業(yè)的情結(jié)是一種安慰，也顯示了雷諾后期整合的一種態(tài)度。這種充分的尊重一定程度上減少了重組日產(chǎn)的障礙；IFk紅軟基地
日產(chǎn)公司使命：我們?nèi)债a(chǎn)創(chuàng)造充滿獨(dú)特性，創(chuàng)新理念的汽車與服務(wù)， 并為所有的相關(guān)方提供可見的優(yōu)質(zhì)價(jià)值。所有這些都是在與雷諾的合作基礎(chǔ)上而展開的。IFk紅軟基地
三.對(duì)日產(chǎn)的重組計(jì)劃IFk紅軟基地
1.日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃NRP(Nissan Revival Plan)IFk紅軟基地
2.“180”計(jì)劃IFk紅軟基地
四.戰(zhàn)略整合IFk紅軟基地
　第一步：搭建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)。雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟成立了一個(gè)全球聯(lián)盟委員會(huì)G.A.C.(Global Alliance Committee) ，作為整個(gè)組織的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)。全球聯(lián)盟委員會(huì)每個(gè)月召開一次會(huì)議，是雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的管理主體，它決定聯(lián)盟采用的戰(zhàn)略，指導(dǎo)各運(yùn)作小組的工作，委員會(huì)由雷諾公司的總裁和日產(chǎn)公司的總裁共同主持。IFk紅軟基地
第二步：將戰(zhàn)略分解成具體任務(wù)。接著，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟組建了包含150名員工的12個(gè)跨公司工作小組F.F.T.(Functional Task Teams) ，其中產(chǎn)品規(guī)劃小組由日產(chǎn)和雷諾共同領(lǐng)導(dǎo)，其他工作小組則是小組負(fù)責(zé)人來自其中一方，而助理來自另外一方。IFk紅軟基地
第三步：設(shè)立專門部門進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)工作。雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟設(shè)立了專門的聯(lián)盟協(xié)調(diào)部，為跨公司工作小組和功能性任務(wù)小組提供工作支持 IFk紅軟基地
五.為什么雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟能取得如此成績 IFk紅軟基地
一、定義明確的平臺(tái)共享策略 IFk紅軟基地
　　雷諾和日產(chǎn)采取了平臺(tái)共享這一特殊的策略，充分地考慮到企業(yè)戰(zhàn)略的三大因素：每個(gè)平臺(tái)的產(chǎn)量、對(duì)地區(qū)差異的考慮和模塊化生產(chǎn)的靈活性。聯(lián)盟的生產(chǎn)平臺(tái)很實(shí)用，充分地考慮到以上三個(gè)因素。它的內(nèi)容包括三點(diǎn)：使用共同的組件、建立一個(gè)可供同一平臺(tái)車型使用的"動(dòng)力傳動(dòng)配件庫"、工業(yè)生產(chǎn)流程趨同以共享生產(chǎn)能力(一輛平臺(tái)共享的車型，根據(jù)目標(biāo)市場所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產(chǎn)中的任何一家的車廠生產(chǎn))。IFk紅軟基地
二、提供更多更有競爭力的動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng) IFk紅軟基地
　　為了支持平臺(tái)共享的策略，雷諾和日產(chǎn)擴(kuò)大和優(yōu)化了發(fā)動(dòng)機(jī)變速箱系列的供應(yīng)，以滿足不同市場的需求。主要通過兩個(gè)步驟，一方面互換兩家公司的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱，另一方面開發(fā)新的共用零配件。IFk紅軟基地
三、共享靈活的生產(chǎn)能力 IFk紅軟基地
　　雷諾和日產(chǎn)共享全球的生產(chǎn)能力，比如自2000年以來，日產(chǎn)在墨西哥庫埃納瓦卡(Cuernavaca)的車廠生產(chǎn)雷諾風(fēng)景，在阿瓜斯卡連特斯(Aguascalientes)的車廠從2001年底開始組裝雷諾克麗歐(Clio)。IFk紅軟基地
四、相互交流最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，豐富技能方面的積極合作 IFk紅軟基地
　　聯(lián)盟在短短五年能達(dá)到今天的成就是與雷諾與日產(chǎn)雙方員工的積極投入密不可分的IFk紅軟基地
五、服務(wù)于營銷業(yè)績的共同機(jī)構(gòu) IFk紅軟基地
　　在合作十分有效的基礎(chǔ)上便可建立一些負(fù)責(zé)管理專門領(lǐng)域的共同組織IFk紅軟基地
六、加強(qiáng)全球銷售力量 IFk紅軟基地
　　雷諾和日產(chǎn)的地區(qū)合作建立在一個(gè)簡單的原則上，即銷售力量比較強(qiáng)的一方通過對(duì)另一方銷售和/或生產(chǎn)的積極支持幫助其開拓市場IFk紅軟基地
聯(lián)盟的結(jié)果IFk紅軟基地
尼桑在2000年贏利27億美元；2001年贏利29億美元；2001年的公司債務(wù)已經(jīng)縮小到30億美元；2002年贏利32億美元；2003年贏利49億美元。IFk紅軟基地
2003年，雷諾和尼桑在全球的銷售總量達(dá)到5，357，315輛，躋身全球第五大汽車制集團(tuán)，占有9.3%的國際市場份額。 IFk紅軟基地
六.成功的啟示IFk紅軟基地
1.聯(lián)盟模式的運(yùn)用。IFk紅軟基地
2.雷諾對(duì)日產(chǎn)擁有足夠的控制力。IFk紅軟基地
3.保護(hù)聯(lián)盟的措施。IFk紅軟基地
4.企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。IFk紅軟基地
七.為什么不是并購IFk紅軟基地
1.“聯(lián)盟”顯示了雷諾的整合態(tài)度，充分的尊重減少了重組的壓力。IFk紅軟基地
2.如果是合并，日產(chǎn)覺得虧損和債務(wù)必然出現(xiàn)在雷諾的報(bào)表上，會(huì)動(dòng)搖公眾對(duì)雷諾的投資信心，進(jìn)而影響股價(jià)。IFk紅軟基地
3.合并要涉及到裁員和高層人事變動(dòng)等棘手問題，會(huì)影響到整合進(jìn)度。IFk紅軟基地
4.日產(chǎn)在于多市場上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)（亞洲和澳洲）IFk紅軟基地
有助于雷諾的全球布局。IFk紅軟基地
戴姆勒－克萊斯勒合并案IFk紅軟基地
1998年9月，德國戴姆勒－奔馳汽車公司和美國克萊斯勒汽車公司合并，成立了戴姆勒－克萊斯勒汽車公司�？巳R斯勒汽車公司是美國第三大汽車工業(yè)公司，戴姆勒－奔馳是德國第一大汽車工業(yè)公司，成為世界第5大汽車公司。但是，戴-克公司并未風(fēng)光多久就暴露出各種問題產(chǎn)品質(zhì)量問題一宗接著一宗，公司利潤不斷縮水。到了2001年6月，戴-克集團(tuán)的市值還不到合并前戴姆勒-奔馳一家的市值，凈經(jīng)營利潤率下跌倒0.3%。IFk紅軟基地
戴-克合并案的初衷是很美好的，戴姆勒-奔馳汽車公司希望借克萊斯勒公司強(qiáng)化奔馳在美國市場的地位，延伸奔馳汽車的產(chǎn)品線，使奔馳公司成為橫跨高中低端市場的跨國集團(tuán)，當(dāng)然，還有每涉及合并案就必提的各種協(xié)同效應(yīng)。但事與愿違，作為一家美國公司，克萊斯勒不像德國公司那樣精確、細(xì)致，而且合并后它仍然保持獨(dú)立的經(jīng)營地位，因此一直困擾它的產(chǎn)品質(zhì)量問題在合并后也未得到切實(shí)的解決。這嚴(yán)重影響了戴-克集團(tuán)的形象。近兩年，由于世界汽車工業(yè)的衰退和美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的放緩，戴-克集團(tuán)的經(jīng)營狀況起色頗微，也基本都拜克萊斯勒所賜。IFk紅軟基地
日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃NRP(Nissan Revival Plan)和“180計(jì)劃”被任命為日產(chǎn)公司的首席營運(yùn)官后，卡洛斯·戈恩就拋出了“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”，宣布到2001年綜合經(jīng)營消滅赤字，2002年銷售利潤率達(dá)到4.5%，有利息的債務(wù)降低到7000億日元以下。IFk紅軟基地
　　裁員、關(guān)廠、剝離非贏利事業(yè)，壓縮成本，推出新產(chǎn)品，這些看似常規(guī)的措施在戈恩果決的實(shí)施下，使日產(chǎn)提前1年全面完成預(yù)定目標(biāo)。2001年度公司綜合營業(yè)利潤達(dá)到39.2億美元，綜合稅后純利潤29.7億美元，工廠運(yùn)轉(zhuǎn)率由51%提高到75%。日產(chǎn)公司“由一個(gè)掙扎的企業(yè)，變成了一個(gè)健全的企業(yè)”。IFk紅軟基地
“1-8-0”這三個(gè)數(shù)字分別代表了日產(chǎn)在從2002年4月份開始的三年內(nèi)將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目標(biāo)：“1”代表在宏觀經(jīng)濟(jì)條件正常的前提下，2004財(cái)政年度公司全球汽車年銷售量將較2001財(cái)政年度增加100萬臺(tái)左右；IFk紅軟基地
　　“8”代表實(shí)現(xiàn)8%的經(jīng)營利潤率，達(dá)到全球汽車制造商的最高水平；IFk紅軟基地
　　“0”代表將汽車事業(yè)凈債務(wù)降低至接近零的水平。在零負(fù)債的情況下，日產(chǎn)就可以僅依據(jù)投資回報(bào)來決定投資項(xiàng)目。IFk紅軟基地
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日產(chǎn)汽車復(fù)興計(jì)劃ppt：這是日產(chǎn)汽車復(fù)興計(jì)劃ppt，包括了2010年，實(shí)現(xiàn)全球銷售收入4,185億日元，公司MTP與IS活動(dòng)，品牌與銷售能力，品牌與銷售能力，質(zhì)量提升，零排放領(lǐng)先，業(yè)務(wù)擴(kuò)張，成本領(lǐng)先等內(nèi)容，歡迎點(diǎn)擊下載。

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