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這是一個關(guān)于人力資源管理師二級教程串講完整版PPT模板，主要介紹了企業(yè)人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等內(nèi)容。組織理論又稱為廣義得組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題；組織設(shè)計理論又稱為狹義的組織理論或狹義的組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。即二者在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論。更多內(nèi)容，歡迎點擊下載人力資源管理師二級教程串講完整版PPT模板哦。
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--目 錄--
第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃
第二章 招聘與配置
第三章 培訓(xùn)與開發(fā)
第四章 績效管理
第五章 薪酬福利管理
第六章 勞動關(guān)系管理
第一章 人力資源規(guī)劃
第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握組織機構(gòu)設(shè)計的基本原理，新型組織結(jié)構(gòu)模式，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序。
【知識要求】
一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論
組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。
（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵
1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析
組織理論又稱為廣義得組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題；組織設(shè)計理論又稱為狹義的組織理論或狹義的組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。即二者在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論。
2、組織理論的發(fā)展
（1）古典組織理論。主要是以馬克思·韋伯、亨利·法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。
（2）近代組織理論。以行為科學(xué)為理論依據(jù)，甚至作為行為的一部分而存在，它著重強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)。
（3）現(xiàn)代組織理論。從行為科學(xué)中分離出來，主要是以權(quán)變管理理論為依據(jù)，既吸收了以前各種組織理論的有益成果，有強調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設(shè)計。
3、組織設(shè)計理論的分類
（1）靜態(tài)的組織設(shè)計理論。主要研究組織的體制（權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)）、機構(gòu)（部門劃分的形勢和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）
（2）動態(tài)的組織設(shè)計理論。加進了人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以及組
織在運行過程中的各種問題。
二者是相互依存的包容關(guān)系。
（二）組織設(shè)計的基本原則
1、任務(wù)與目標(biāo)原則
2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則
（1）實行系統(tǒng)管理。
（2）設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。
（3）創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。
3、有效管理幅度原則(與管理層次的關(guān)系)
4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則
5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則
二、新型組織結(jié)構(gòu)模式
（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)
又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。
（三）分公司與總公司
較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性，但在法律上和境界上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。
（四）子公司與母公司
子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。
（五）企業(yè)集團
是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。
1、企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖
2、企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖
（1）依托型組織職能機構(gòu)
（2）獨立型組織職能機構(gòu)
（3）智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心
（4）非常設(shè)機構(gòu)
【能力要求】
一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序
1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。
（1）企業(yè)環(huán)境。
（2）企業(yè)規(guī)模。
（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（4）信息溝通。
2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。
3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。
4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。
5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇
部門結(jié)構(gòu)模式組要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。
（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)
廣義職能制組織結(jié)構(gòu)模式（直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)）
（二）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)
事業(yè)部制和模擬分權(quán)制
（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)
跨國公司
（三）直線—職能制：兼具直線、職能制優(yōu)點
優(yōu)點：領(lǐng)導(dǎo)指揮統(tǒng)一，且管理專業(yè)；
缺點：部門之間的協(xié)作和配合性差。
（四）事業(yè)部制：高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制
優(yōu)點：全局部署較好，各部門辦事效率高；
缺點：機構(gòu)重疊，冗員較多。
（五）模擬分權(quán)制：介于直線、事業(yè)部制之間
優(yōu)點：各單位生產(chǎn)積極，管理有序；
缺點：考核困難，信息溝通和決策權(quán)等方面存在缺陷。
（六）矩陣制：垂直職能領(lǐng)導(dǎo)與橫向項目領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合
優(yōu)點：機動、靈活，有利于部門之間的配合和信息交流；
缺點：對成員管理缺少激勵、懲治手段，易有臨時觀念。
第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，掌握組織機構(gòu)變革程序，能夠進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合。
【知識要求】
企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。
錢德勒得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。
2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，采用適合組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。
（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。
（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。
（3）縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。
（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。
【能力要求】
一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序
（一）組織結(jié)構(gòu)診斷
1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查
（1）工作說明書。
（2）組織體系圖。
（3）管理業(yè)務(wù)流程圖。
2、組織結(jié)構(gòu)分析
（1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變。（職能增減）
（2）將關(guān)鍵職能置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置。
（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別。
3、組織決策分析
在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：
（1）決策影響的時間。
（2）決策對各職能的影響面。
（3）決策者所需具備的能力。
（4）決策的性質(zhì)
4、組織關(guān)系分析
（二）實施結(jié)構(gòu)變革
1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆
（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降。
（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露。
（3）員工士氣低落，不滿情緒增加等。
2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式
（1）改良式變革。（局部）
（2）爆破式變革。（短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大變革）
（3）計劃式變革。（系統(tǒng)研究、全面規(guī)劃、有計劃、分階段的實施）
3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力
（1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。
（2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。
（3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合
組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。
（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) P13
（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合
主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進行修正和確認(rèn)，排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，
糾正那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。
（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合
原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會出現(xiàn)在以下幾個方面：
1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。
2、存在過多的委員會。
3、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。
4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。
現(xiàn)象不嚴(yán)重：整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分
解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上。
現(xiàn)象嚴(yán)重：應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進行結(jié)構(gòu)分解，
在此基礎(chǔ)上再作整合。
（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程
1、擬定目標(biāo)階段。組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是整分合中的“整”階段。
2、規(guī)劃階段。通過各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標(biāo)。
3、互動階段。即執(zhí)行規(guī)劃的階段。
4、控制階段。即當(dāng)組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不和作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標(biāo)合規(guī)劃的最終實現(xiàn)。
三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例 P14
【注意事項】
1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過自習(xí)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。
2、盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。
3、為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要再事前做好各種準(zhǔn)備工作外，在初步完成整合之后，還需要建立健全合完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用、環(huán)境合制定原則，掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟。
【知識要求】
一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
（一）狹義的人力資源規(guī)劃
1、人員配備計劃。
2、人員補充計劃。
3、人員晉升計劃。
（二）廣義的人力資源規(guī)劃
1、人員配備計劃。
2、人員補充計劃。
3、人員晉升計劃。
4、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃。
5、員工薪酬激勵計劃。
6、員工職業(yè)生涯計劃。
7、其他計劃
二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用
（一）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求
（二）促進企業(yè)人力資源管理的開展
（三）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃
（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率
（五）使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致
三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境
（一）外部環(huán)境
1、經(jīng)濟環(huán)境 (經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關(guān)系)
2、人口環(huán)境 (人口規(guī)模、勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量)
3、科技環(huán)境
4、文化法律等社會因素
（二）內(nèi)部環(huán)境
1、企業(yè)的行業(yè)特征 2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3、企業(yè)文化 4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)
四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則
（一）確保人力資源需求的原則（核心）
（二）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則
（三）與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則
（四）保持適度流動性的原則
【能力要求】
一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序
1、調(diào)查、收集和整理設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種
信息。
2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解
企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的
資料。
3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用
定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對
企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。
4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，
并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的
政策措施。
5、人員規(guī)劃的評價與修正。
二、企業(yè)各類人員規(guī)劃的編制
（一）人員配置計劃
（二）人員需求計劃
（三）人員供給計劃
（四）人員培訓(xùn)計劃
（五）人力資源費用計劃
（六）人力資源政策調(diào)整計劃
（七）對風(fēng)險進行評估并提出對策
第三節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測
第一單元 人力資源需求預(yù)測的基本程序
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)人力資源預(yù)測的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性，掌握人力資源需求預(yù)測的影響因素和預(yù)測程序。
【知識要求】
一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵
（一）預(yù)測：通過定性、定量的方法對數(shù)據(jù)進行分析，找出事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。人員預(yù)測包括需求預(yù)測、供給預(yù)測、供需平衡三個方面。
（二）人力資源需求預(yù)測：估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，是編制人力資源規(guī)劃的核心和前提。根據(jù)過去推測將來，結(jié)果不是絕對的，須進行調(diào)整。
需求：企業(yè)用人總的數(shù)量
凈需求：需求與企業(yè)自身供給之差
（招聘和配置的人數(shù)）
（三）人力資源供給預(yù)測：根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人員補充來源情況的分析預(yù)測。注意包括內(nèi)、外兩個方面。
（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系
人員規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。
人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。
二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容
（一）企業(yè)人力資源需求預(yù)測
數(shù)量和質(zhì)量，隨社會經(jīng)濟活動總量與結(jié)構(gòu)的變化而變化。
（二）企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測
存量：人力資源的自然消耗和自然流動
增量：雖企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等帶來的人力資源的新需求。
（三）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測
不同層次人力資源的匹配。
（四）企業(yè)特種人力資源預(yù)測
三、人力資源預(yù)測的作用
（一）對組織方面的貢獻
1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。
2、提高組織的競爭力。
3、促進人力資源部門與其他部門的溝通。
（二）對人力資源管理的貢獻
1、是實施人力資源管理的重要依據(jù)。
2、有助于調(diào)動員工的積極性。
四、人力資源預(yù)測的局限性
（一）環(huán)境的不確定性
（二）企業(yè)內(nèi)部的抵制
（三）預(yù)測的代價高昂
（四）知識水平的限制
五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素
1、顧客需求的變化。 ——市場需求↑
2、生產(chǎn)需求。 ——企業(yè)總產(chǎn)值/生產(chǎn)規(guī)模↑
3、勞動力成本趨勢。 ——工資狀況 ↓
4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。 ↓
5、追加培訓(xùn)的需求。 ——培訓(xùn)與外招
6、每個工種員工的移動情況。 ↑
7、曠工趨勢。 ——出勤率↓
8、政府的方針政策的影響。
9、工作小時的變化。 ↓
10、退休年齡的變化。
11、社會安全福利保障。
【能力要求】
一、準(zhǔn)備階段
（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)
1、企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)
2、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)
3、人力資源預(yù)測模型和評估系統(tǒng)
（二）預(yù)測環(huán)境與影響因素分析
1、SWOT分析法。
2、競爭五要素分析法。
（三）崗位分類
1、企業(yè)專門技能人員的分類
2、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類
3、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類
（四）資料采集與初步處理
1、數(shù)據(jù)的采集（查閱資料、實地調(diào)研）
2、數(shù)據(jù)的初步處理（購并、剝離）
二、預(yù)測階段
1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置。
2、進行人力資源盤點、統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)
資格要求。
3、將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果。
4、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生離職的人員進行統(tǒng)計，
得出統(tǒng)計結(jié)果。
5、根據(jù)企業(yè)方展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還
需要增加的工作崗位。
6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源
需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。
三、編制人員需求計劃
計劃期內(nèi)員工＝計劃期內(nèi)員工－報告期期末＋計劃期內(nèi)自然
補充需求量 總需求量 員工總數(shù) 減員員工總數(shù)
補充需求量主要包括兩方面：
1、由于企業(yè)各部門實際發(fā)展的需要求必須增加的人員。
2、原有的員工中，因年老退休、退職、離休、辭職等
原因發(fā)生的“自然減員”。
第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)人力資源需求預(yù)測的原理、
技術(shù)路線，以及各種人力資源需求預(yù)測的定性定量
方法。
【知識要求】
人力資源預(yù)測的內(nèi)涵
1、慣性原理：A- → A+
2、相關(guān)性原理：由A=f（B，C）預(yù)測A+
3、相似性原理：At = α· Bt
【能力要求】
一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線
二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)
（一）對象指標(biāo)
人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)。
（二）依據(jù)指標(biāo)
影響需求預(yù)測的重要因素。
三、人力資源需求預(yù)測的定性方法
（一）經(jīng)驗預(yù)測法（上級和下級）
自上而下、自下而上
（二）描述法（人力資源計劃人員）
適合于短期預(yù)測
（三）德爾菲法（專家團）
適合于長期預(yù)測
四、人力資源需求預(yù)測的定量方法
（一）轉(zhuǎn)換比率法（短期）
目的：將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)化為對人員的需求。
操作：生產(chǎn)任務(wù)→一線生產(chǎn)人員數(shù)量→
輔助人員的數(shù)量。
假定：組織的勞動生產(chǎn)率不變。
考慮生產(chǎn)率變化公式（P42）
缺陷：需要相關(guān)數(shù)據(jù)的精確分析；
只考慮總量，不能說明不同類別員工的差異。
（二）人員比率法
操作：歷史關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)比例→各類人員數(shù)量。
假設(shè)：人員數(shù)量與配置完全合理，生產(chǎn)率不變。
（三）趨勢外推法（P48）——時間序列法
模型：y = a + b · t
特點：只有一個變量（時間變量），預(yù)測的可靠性
受資料時間長短、外推時間長短的影響。
（四）回歸分析法（P50）
比趨勢外推法更為復(fù)雜，變量數(shù)量增加。
模型： y = a + ∑bi · xi
（五）經(jīng)濟計量模型法
操作：將員工需求量及影響因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)
模型來表示。
模型: y = f （x1 ，x2 ，x3 ，……xn）
特點:多個變量，且綜合考慮個因素間 的交互作用。
（六）灰色預(yù)測模型法（P51）
與經(jīng)濟計量模型法相比，不要求數(shù)據(jù)的完整性， 可以包含有未知或非確定信息。
特點: 數(shù)據(jù)隨機性強，但有序有界。
軟件: GASP0.1
（七）生產(chǎn)模型法
道格拉斯生產(chǎn)函數(shù):
㏑Y = ㏑A +α㏑L+ β㏑K
Y—產(chǎn)出；L—勞動力投入；K—資本投入
（八）馬爾可夫分析法
思路: 通過歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)變化，找出人事變動
規(guī)律，由此推測未來人事變動趨勢和動態(tài)。
適用: 需求預(yù)測、供給預(yù)測
本質(zhì): 轉(zhuǎn)移概率矩陣
（九）定員定額分析法（P52）
1、工作定額分析法
2、崗位定員法
3、設(shè)備看管定額定員法
4、勞動效率定員法
5、比例定員法
（十）計算機模擬法
【注意事項】
1、轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或 者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。
2、人力資源需求預(yù)測的定型方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行分析方法。
第三單元 人力資源的總量預(yù)測
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)人力資源需求總量預(yù)測的各種基本概念和基本方法。
【知識要求】
確定合理而具體的影響參數(shù)
1、影響專門技能人員需求的參數(shù)
2、影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)
3、影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)
【能力要求】
以A企業(yè)為例介紹各種人員需求預(yù)測方法的應(yīng)用
（一）A企業(yè)人員總量需求預(yù)測
1、趨勢外推法
定性分析——函數(shù)擬合——模型篩選
2、回歸分析法
需選擇具有連續(xù)性、規(guī)律性的影響因素作為自變量。
3、灰色預(yù)測
4、利用模型進行預(yù)測
（二）企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測
1、企業(yè)勞動定員定額分析
定性分析——按勞動效率定員
2、回歸分析
（1）利用產(chǎn)量產(chǎn)值作為自變量
（2）利用經(jīng)營管理人數(shù)、專業(yè)技術(shù)人數(shù)、企業(yè)
員工總數(shù)作為自變量
（三）企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員需求預(yù)測
選取銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量作為自變量，引入回歸方程。
（四）企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測
選取員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入作為自變量建立回歸方程。
第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)人力資源機構(gòu)預(yù)測的各種方法的應(yīng)用。
【能力要求】
一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測
以基本生產(chǎn)工為自變量，運用相關(guān)分析和回歸分析進行預(yù)測。
二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測
以經(jīng)營管理人員總數(shù)為自變量，運用相關(guān)分析和回歸分析進行預(yù)測。
第四節(jié) 企業(yè)人力資源預(yù)測與供求平衡
第一單元 企業(yè)人力資源供給分析
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)人員供給預(yù)測的基本概念和類型，并能夠選擇和運用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行企業(yè)人力資源的供給預(yù)測。
【知識要求】
一、內(nèi)部供給預(yù)測
主要通過以往企業(yè)內(nèi)部人事調(diào)整來確定。主要包括：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失、內(nèi)部流動、跳槽等。
二、外部供給預(yù)測
1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素
地域、人口、勞動力市場、社會就業(yè)意識和擇業(yè)偏好、戶籍制度等。
2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道
應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)和流動人員、其他組織在職人員。
【能力要求】
一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟
（一）盤點現(xiàn)有人力資源狀況
（二）分析統(tǒng)計員工調(diào)整數(shù)據(jù)
（三）向主管人員了解未來可能的人事調(diào)整狀況
（四）匯總數(shù)據(jù)得出內(nèi)部人員供給量預(yù)測
（五）分析外部供給因素，得出外部供給預(yù)測
（六）匯總得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測數(shù)量
二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法
（一）人力資源信息庫
1、技能清單：針對一般員工，收集有關(guān)崗位適合度、技術(shù)等級、潛力等信息。
2、管理才能清單：集中反映管理者的管理才能，為管理人員的流動決策提供信息。
（二）管理人員接替模型
（三）馬爾可夫模型
第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)人力資源供給與需求平衡的基本方法。
【能力要求】
企業(yè)人力資源供求關(guān)系的三種情況：
1、供求平衡
2、供＞求：
人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、生產(chǎn)效率低下
3、供＜求：
設(shè)備閑置、固定資產(chǎn)利用率低
一、企業(yè)人力資源供求平衡
二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求（供＜求）
1、進行調(diào)崗，將富余人員調(diào)往空缺職位
2、對高技術(shù)人員短缺，擬定培訓(xùn)晉升計劃，進一步
擬定外部招聘計劃。
3、延長工時，增加報酬（短期應(yīng)急）
4、提高資本有機構(gòu)成
5、聘任非全日制臨時用工計劃
6、聘用全日制臨時用工計劃
注意：根本解決的方法是加大激勵，培訓(xùn)，調(diào)動員工
積極性，由此來提高生產(chǎn)率，減少需求
三、企業(yè)人力資源供大于求（供＞求）
1、辭退不合格員工。
2、合并和關(guān)閉臃腫機構(gòu)。
3、鼓勵提前退休和內(nèi)退。
4、加強培訓(xùn)，提高整體素質(zhì)，作為擴大
再生產(chǎn)的準(zhǔn)備。
5、加強培訓(xùn)，鼓勵員工掌握多種技能，
開辦第三產(chǎn)業(yè)。
6、減少工作時間，降低工資水平（短期）
7、進行工作分擔(dān)。
第二章 招聘與配置
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握員工素質(zhì)測評的基本原理、類型、主要原則和量化方法，員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成、類型、設(shè)計原則，以及品德測評、知識測評和能力測評的方法；能夠運用員工素質(zhì)測評的各種方法進行企業(yè)員工招聘。
第一節(jié) 員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建
【知識要求】
一、員工素質(zhì)測評的基本原理
（一）個體差異原理
人的素質(zhì)(測評對象)是有差異的，造成人們素質(zhì)差異的因素多種多樣，既有先天因素也有后天的自然、社會因素，具體到與工作相聯(lián)系的素質(zhì)，不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。
（二）工作差異原理
不同職位具有差異性，工作任務(wù)的差異，也有工作內(nèi)容的差異，即一個職位所具有的決策權(quán)力和決策影響力是不同的。這樣的權(quán)責(zé)是由組織賦予的，不同的工作責(zé)任，對完成這些任務(wù)的人有著不同的要求。
（三）人崗匹配原理
工作分析對不同崗位進行描述，明確了工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工作職責(zé)和對人的基本要求；素質(zhì)測評對個體素質(zhì)進行測量和評價，可以明確個體素質(zhì)結(jié)構(gòu)、素質(zhì)水平和各自事宜的工作，架起員工與崗位的橋梁。工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工相匹配；崗位與崗位相匹配。
二、員工素質(zhì)測評的類型
（一）選拔性測評以選拔優(yōu)秀員工為目的，特點:
1、強調(diào)測評的區(qū)分功能
2、測評標(biāo)準(zhǔn)剛性強
3、測評過程強調(diào)客觀性
4、測評指標(biāo)具有靈活性
5、結(jié)構(gòu)體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級
（三）診斷性測評以了解現(xiàn)狀查找原因為目的
1、測評內(nèi)容或者十分精細（查找原因），或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀）。
2、結(jié)果不公開。
3、有較強的系統(tǒng)性。
（四）考核性測評又稱鑒定性測評，以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備程度為目的(經(jīng)常穿插在選拔性測評中)，特點:
1、概括性；
2、結(jié)果要求有較高的信度與效度；
甄選工具的信度與效度
信度是效度的必要非充分條件！
三、員工素質(zhì)測評的主要原則
（一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合
（二）定性測評與定量測評相結(jié)合
（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合
（四）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合
（五）分項測評與綜合測評相結(jié)合
四、員工素質(zhì)測評量化的主要形式
（一）一次量化與二次量化
序數(shù)解釋:直接量化與間接量化
基數(shù)解釋:算術(shù)平均與加權(quán)平均P77表2-1
（二）類別量化與模糊量化（量化對象歸屬明確與否）
（三）順序量化、等距量化與比例量化P78表2-2
（四）當(dāng)量量化（量化對象不同質(zhì)）P79表2-3
五、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系
（一）素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素
1、標(biāo)準(zhǔn)
指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)
范化行為特征或表征的表述與規(guī)定。
形式：
（1）揭示的內(nèi)涵：客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀
（2）表示的形式：評語短句式、設(shè)問提示式、方向指示式
（3）操作的方式：測定式、評定式
2、標(biāo)度
對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。
（1）量詞式標(biāo)度:是用一些帶有成都差異的形容詞、副詞、名次等修飾的詞組刻畫與揭示有關(guān)測評標(biāo)志狀態(tài)、水平變化與分布的情形，如“多、較多”
（2）等級式標(biāo)度:是用一些等級順序明確的字詞、字母或數(shù)字揭示測評標(biāo)志狀態(tài)、水平標(biāo)化的刻度形式，如“1、2、3”“優(yōu)良中差”。
（3）數(shù)量式標(biāo)度:以分?jǐn)?shù)來揭示測評標(biāo)志水平變化。
（4）定義式標(biāo)度:用許多字詞規(guī)定各個標(biāo)度的范圍與級別差異。
（5）綜合式標(biāo)度:綜合上述兩種或更多標(biāo)度形式來揭示。
3、標(biāo)記
對應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強度和頻率）的符號表示通
常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中
也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)記沒有獨立意義，只有它們與相
應(yīng)強度或頻率的標(biāo)度相聯(lián)系時才有意義。
（二）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成
測評體系設(shè)計分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。前者指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應(yīng)項目；后者指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。橫向結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)，縱向結(jié)構(gòu)是對橫向結(jié)構(gòu)各項素質(zhì)的層層分解和推向可操作化。前者注重測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨立性等，后者注重測評要素的針對性、表達尖臉型和可操作性等。
1、測評標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)構(gòu)
（1）結(jié)構(gòu)性要素 靜態(tài)
1）身體素質(zhì)（健康狀況和體力狀況）
2）心理素質(zhì)（智能素質(zhì)、品德素質(zhì)、文化素質(zhì)）
（2）行為性要素 動態(tài)
考察員工在實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。
1）內(nèi)部環(huán)境（個人自身所具備的素質(zhì)，它直接影響個人能力的發(fā)揮）
2）外部環(huán)境（客觀外界存在的、間接影響個體行為表現(xiàn)的環(huán)境條件）
（3）工作績效要素
工作績效是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn)，通過對
工作績效要素的考察，可以對員工素質(zhì)及其功能行為作出
恰如其分的評價。
2、測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)
在測評體系中，一般根據(jù)測評目的來規(guī)定測評內(nèi)容，
在測評內(nèi)容設(shè)置測評目標(biāo)，測評目標(biāo)下設(shè)測評指標(biāo)。
（1）測評內(nèi)容
指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性。
（2）測評目標(biāo)
指素質(zhì)測評中直接指向的內(nèi)容點。
（3）測評指標(biāo)
是素質(zhì)測評目標(biāo)操作化的表現(xiàn)形式。
三者是測評標(biāo)準(zhǔn)體系的不同層次，測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是對測評目標(biāo)的具體分解。
（三）測評標(biāo)準(zhǔn)體系類型
1、效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系
依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系，一般是測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。
2、常模參照性指標(biāo)體系
是對測評客體外延的比較而行成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系，與測評客體直接相關(guān)。
六、品德測評法
（一）FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法。
（二）問卷法16卡特爾因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷。
（三）投射技術(shù)
1、測評目的的隱蔽性。
2、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性
3、反應(yīng)的自由性
人格測驗：
畫樹測驗
七、知識測評
1、美國教育家布盧姆提出“教育任職目標(biāo)分類學(xué)”，把認(rèn)知目標(biāo)分六層次：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。
以上六層次在測評試題中所占比重不同，應(yīng)按測評要求與測評目的來確定。大部分綜合性視覺都有這個特點，即試題目標(biāo)層次呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布。
2、我國測評專家結(jié)合實踐提出三個層次：記憶、理解、應(yīng)用。
八、能力測評
（一）一般能力測評
即通常所說的智力測驗，分為個別智力測驗和團體智力測驗。
（二）特殊能力測評
主要指對于某些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，這種測評具有專業(yè)特色與要求。主要包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評。
（三）創(chuàng)造力測評
（四）學(xué)習(xí)能力測評 （心理測驗、面試、情景測驗）
一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施
（一）準(zhǔn)備階段
1、收集必要的資料
2、組織強有力的測評小組
3、測評方案的制定
（1）確定被測評對象方位和測評目的
（2）設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)
（3）編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)
（4）選擇合理的測評方法P88表2-7、 2-8
（二）實施階段——核心
1、測評前的動員
2、測評時間和環(huán)境的選擇
3、測評操作程序
（1）報告測評指導(dǎo)語
（2）具體操作: 單獨操作和對比操作
（3）回收測評數(shù)據(jù)
（三）測評結(jié)構(gòu)調(diào)整
1、引起測評結(jié)果誤差的原因
（1）測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確
（2）暈輪效應(yīng)（以點概面效應(yīng)）
（3）近因誤差（近期印象）
（4）感情效應(yīng)
（5）參評人員訓(xùn)練不足
2、測評結(jié)果處理的常用分析方法
（1）集中趨勢分析（算數(shù)平均數(shù)和中位數(shù)）
（2）離散趨勢分析（標(biāo)準(zhǔn)差）
（3）相關(guān)分析（相關(guān)系數(shù)-1≤ r≤1）
（4）因素分析（多因素分析）
3、測評數(shù)據(jù)處理P92
（四）綜合分析測評結(jié)果
1、測評結(jié)果的描述
（1）數(shù)字描述（可比）
（2）文字描述詳見92頁例子
2、員工分類
（1）調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)（調(diào)查方式）
（2）數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)理統(tǒng)計）
3、測評結(jié)果分析方法
（1）要素分析法（結(jié)構(gòu)分析法、歸納分析法和對比分析法）
（2）綜合分析法（加權(quán)處理）
（3）曲線分析法（直觀簡便）
二、企業(yè)員工素質(zhì)測評實施案例 P94
以公司計劃招聘營銷經(jīng)理3名，過程如下：
組建招聘團隊
員工初步篩選
設(shè)計測評標(biāo)準(zhǔn)
選擇測評工具
分析測評結(jié)果
做出最終決策
發(fā)放錄用通知
第二節(jié) 面試的組織與實施
第一單元 面試的基本程序
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢、基本程序、實施技巧，以及面試實施過程中的常見問題與改進。
【知識要求】
一、面試的內(nèi)涵
面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。通過面試可以了解應(yīng)聘者的經(jīng)歷、知識、技能和能力。它主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。
面試的特點： 1、以談話和觀察為主要工具 2、面試是一個雙向溝通的過程 3、面試具有明確的目的性 4、面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進行的 5、面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的
1、根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度：結(jié)構(gòu)化面試（規(guī)范化面試）、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試； 2、根據(jù)面試實施的方式：單獨面試（序列化面試） 和小組面試（同時化面試）； 3、根據(jù)面試的進程：一次性面試和分階段面試； 4、根據(jù)面試題目的內(nèi)容：情景性面試和經(jīng)驗性面試。
二、面試的類型
三、面試發(fā)展趨勢
1、面試形式豐富多樣 2、結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流 3、提問的彈性化 4、面試測評的內(nèi)容不斷拓展 5、面試考官的專業(yè)化
6、面試的理論和方法不斷發(fā)展
【能力要求】
一、面試的基本程序
（一）面試的準(zhǔn)備階段
1、制定面試指南
（1）面試團隊的組建
（2）面試準(zhǔn)備
（3）面試提問分工和順序
（4）面試提問技巧
（5）面試評分方法
2、準(zhǔn)備面試問題
（1）確定崗位才能的構(gòu)成和比重P102表2-22
（2）提出面試問題
3、評估方式確定
（1）確定面試的評估方式和標(biāo)準(zhǔn)P102表2-23
（2）確定面試評分表（１０２頁表２－２４）
4、培訓(xùn)面試考官
培訓(xùn)內(nèi)容：提問的技巧、追問的技巧、評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握等
（二）面試的實施階段
1、關(guān)系建立階段——封閉性問題
2、導(dǎo)入階段——開放性問題
3、核心階段——行為性問題或與其他配合使用P104例
4、確認(rèn)階段——開放性問題，避免封閉性問題
5、結(jié)束階段——行為性問題和開放性問題
（三）面試的總結(jié)階段
1、綜合面試結(jié)果
（1）綜合評價
（2）面試結(jié)論
2、面試結(jié)果的反饋
（1）了解雙方更具體的要求
（2）關(guān)于合同的簽訂
（3）對未被錄用者的信息反饋
3、面試結(jié)果的存檔
（四）面試的評價階段
二、面試中常見問題
1、面試目的不明確
2、面試標(biāo)準(zhǔn)不具體
3、面試缺乏系統(tǒng)性
4、面試問題設(shè)計不合理
（1）直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點、個性的問題
（2）多項選擇式的問題P108表2-26
5、面試考官的偏見
第一印象（首因效應(yīng)）、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力
三、面試的實施技巧
(一)充分準(zhǔn)備
(二)靈活提問
(三)多聽少說
(四)善于提取要點
(五)進行階段性總結(jié)
(六)排除各種干擾
(七)不要帶有個人偏見
(八)在傾聽時注意思考
(九)注意肢體語言溝通P110表2-27
【注意事項】
1、簡歷并不能代表本人
2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要
3、不要忽視求職者的個性特征
4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織
5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會
6、注意不忠誠和欠誠意的應(yīng)聘者
7、關(guān)注特殊員工
8、慎重做決定
9、面試考官要注意自身的形象
第二單元 結(jié)果化面試的組織與實施
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，了解結(jié)構(gòu)化面試問題的類型，掌握結(jié)構(gòu)化面試的實施程序和開發(fā)方法，掌握特殊的結(jié)構(gòu)化面試方法——行為描述面試法的內(nèi)涵及實施要點。
【知識要求】
一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型
(一)背景性問題 (二)知識性問題
(三)思維性問題 (四)經(jīng)驗性問題 (五)情景性問題
(六)壓力性問題
(七)行為性問題（關(guān)鍵勝任能力）
二、行為描述面試的內(nèi)涵
簡稱BD面試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般的結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。
（一）行為描述面試的實質(zhì)
1、用過去的行為預(yù)測未來的行為
2、識別關(guān)鍵性的工作要求
3、探測行為樣本
（二）行為描述面試的假設(shè)前提
1、一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為
2、說和做是截然不同的兩碼事
（三）行為描述面試的要素 ——ＳＴＡＲ原則
1、情境，即應(yīng)聘者經(jīng)歷果的特定工作情境或任務(wù)；
2、目標(biāo)，即應(yīng)聘者在這情境中所要達到的目標(biāo)；
3、行動，即應(yīng)聘者為達到該目標(biāo)所采取的行動；
4、結(jié)果，即該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。
【能力要求】
一、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟
（一）構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 1、組建測評小組
2、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本
3、對測驗樣本進行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征
4、將測評結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表
5、將崗位選拔性素質(zhì)表中各個素質(zhì)進行分級，繪制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型。
詳見P115表2-28
（二）設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱
1、將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個素質(zhì)就是一個測評指標(biāo)。
2、請專家對每一個測評指標(biāo)設(shè)計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。
3、將問卷發(fā)給該崗位部分員工，進行預(yù)選測試，檢驗其有效性。
4、標(biāo)寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。
（三）制定評分標(biāo)準(zhǔn)以及等級評分表P116
（四）培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高面試信度和效度
1、含專業(yè)知識
2、社會工作經(jīng)驗
3、員工測評技術(shù)
4、個人品德和修養(yǎng)
（五）結(jié)構(gòu)化面試以及評分
（六）決策
1、淘汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的候選人。
2、對剩下的每位候選人員的指標(biāo)等級得分求負分的每個指標(biāo)的得分的平方和Ｓ，并按Ｓ由小到大順序標(biāo)號，Ｓ越小編號越小，說明候選人和崗位匹配越好。
3、對Ｓ相等的人先對比得正分的指標(biāo)的數(shù)目，得正分指標(biāo)越多，說明候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。
4、對Ｓ相等，得正分的指標(biāo)數(shù)目也相等的候選人將得正分的得分累加，得分越高，說明候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。
5、根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按小編號有限的原則，從中選擇。
二、結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)( P 118)
三、結(jié)構(gòu)化面試的應(yīng)用舉例 ( P 118)
四、行為描述面試的應(yīng)用舉例( P 120)
第三單元 群體決策法的組織與實施
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握招聘決策中的群體決策方法。
【知識要求】
一、定義
在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出最終評價結(jié)果的招聘決策方法。
二、特點
1、決策人員的來源廣泛
2、決策人員不唯一可以削弱主管因素影響
3、提高科學(xué)性和有效性
【能力要求】
群體決策法步驟( P 123)
（一）組建招聘團隊
（二）實施招聘測試
（三）作出聘用決策
第三節(jié) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施
第一單元 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握評價中心的含義和無領(lǐng)導(dǎo)組
討論概念、類型和優(yōu)缺點，以及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論
的組織與實施流程，能夠進行實際操作。
【知識要求】
一、評價中心的含義
從多角度對個體行為進行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。即把受評人置于一系列模擬的工作情境中，由專業(yè)考評人員對其各項能力進行考察或預(yù)測，了解其是否勝任該項工作崗位要求的測量和評定的方法。
作用：
用于選拔員工，重點挑選具有勝任崗位所必需能力或潛質(zhì)的員工。
用于培訓(xùn)診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢。
用于員工技能開發(fā)。
評價中心的具體方法
二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（LGD）的概念
由一定數(shù)量的一組被評人（6-9人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不制定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人，通常被評人通過討論得到一個全體成員一致認(rèn)可的用于問題解決的決策方案，評價這通過被評價人的語言和行為的觀察評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人力溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。
三、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的類型 １、根據(jù)討論的主題有無情境性： 情境性討論和無情境性討論 2、根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色： 不定角色和制定角色的小組討論
四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的優(yōu)缺點
一、前期準(zhǔn)備
（一）編制討論題目
（二）設(shè)計評分表——確定測評能力指標(biāo)是重點
1、應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)
2、評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，10個以內(nèi)
3、確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值
（三）編制計時表
（四）對考官的培訓(xùn)
（五）選定場地
（六）確定討論小組
二、具體實施階段
（一）宣讀指導(dǎo)語
（二）討論階段——觀察被評價者的言行表現(xiàn)
1、發(fā)言內(nèi)容
2、發(fā)言形式和特點
3、發(fā)言影響
三、評價與總結(jié)
（一）考官評價被評價人的表現(xiàn)：
參與程度、影響力、決策程序、任務(wù)完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感
（二）討論會作用
通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏
若不同評分者對同一被評價者評價產(chǎn)生分歧，可以通過進行充分討論。
四、應(yīng)用實例P133
第二單元 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握無領(lǐng)導(dǎo)組討論原理、題目類型及設(shè)計題目的原則，并能夠掌握題目設(shè)計的流程。
【知識要求】
一、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理
冰山模型 或 洋蔥模型 把人的素質(zhì)費城內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分。
對被評價者作出比較客觀評價，一般取決于：
1、評價者知識和經(jīng)驗
2、被評價者暴露的外在行為的范圍
【能力要求】
題目設(shè)計的流程
一、選擇題目類型
二、編寫初稿
（一）團隊合作
（二）廣泛收集資料
與人力資源部門溝通、與直接上級溝通、查詢相關(guān)資料
三、調(diào)查可用性
四、向?qū)＜易稍?span style="display:none">8ZD紅軟基地
1、題目是否與實際工作相聯(lián)系
2、如果是資源爭奪型或兩難式問題，案例是否能均衡
3、題目是否需要繼續(xù)修改、完善
五、試測
著重觀測：題目的難度、平衡性
六、反饋、修改、完善
三方意見：參與者、評分者、統(tǒng)計分析的結(jié)果
第三章 培訓(xùn)與開發(fā)
第一單元 員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定
【知識要求】
一、員工培訓(xùn)規(guī)劃的概念
在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對規(guī)劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標(biāo)、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)、負責(zé)培訓(xùn)的機構(gòu)和人、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。
員工培訓(xùn)規(guī)劃具有承上啟下的作用，不僅關(guān)系到培訓(xùn)需求分析成果的落實，也關(guān)系到企業(yè)員工整個培訓(xùn)過程的順利實施和運行。它決定了企業(yè)人力資源培訓(xùn)與技能開發(fā)的成敗。
二、制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求
1、系統(tǒng)性（各個環(huán)節(jié)的統(tǒng)一性、一致性）
制定統(tǒng)一的、一致性的培訓(xùn)項目評估標(biāo)準(zhǔn)可以確保培訓(xùn)工作
有序進行、保證培訓(xùn)活動個項目間的聯(lián)系和培訓(xùn)目標(biāo)的一致性。
2、標(biāo)準(zhǔn)化（正式的培訓(xùn)規(guī)則和規(guī)范）
3、有效性（可靠性、相關(guān)性、針對性、高效性）
4、普遍性（適應(yīng)不同的工作任務(wù)、培訓(xùn)對象和培訓(xùn)需要）
三、培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容
培訓(xùn)需求分析
工作崗位說明
工作任務(wù)說明
培訓(xùn)內(nèi)容排序
描述培訓(xùn)目標(biāo)
設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容
設(shè)計培訓(xùn)方法
設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)
試驗驗證
二、制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題
培訓(xùn)需求是企業(yè)制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本前提
重點：
培訓(xùn)過程中可能發(fā)現(xiàn)的問題以及解決的措施。
1. 制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)
企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源規(guī)劃——培訓(xùn)需求分析
2. 確定具體項目的子目標(biāo)
3. 分配培訓(xùn)資源
4. 進行綜合平衡（五平衡）
成本、生產(chǎn)率、供需雙方、組織與個人、時限
第二單元 教學(xué)計劃的制定
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握教學(xué)計劃的內(nèi)容、設(shè)計原則，以及教學(xué)計劃的基本程序和方法。
【知識要求】
一、教學(xué)計劃的內(nèi)容
教學(xué)計劃是實施培訓(xùn)計劃，提高教學(xué)質(zhì)量，確保教學(xué)工作
順利進行，實現(xiàn)培訓(xùn)總目標(biāo)的具體的執(zhí)行性和操作性計劃。
教學(xué)計劃的內(nèi)容
1. 教學(xué)目標(biāo)（要達到的標(biāo)準(zhǔn)和要求）
2. 課程設(shè)置（核心，決定教學(xué)方式、方法、手段的選擇）
3. 教學(xué)形式（受教師、課程、教材、教案等因素影響）
4. 教學(xué)環(huán)節(jié)（與教學(xué)形式、時間安排緊密結(jié)合）
5. 時間安排（選時、單科時間、周學(xué)時、總學(xué)時、時間比例）
二、教學(xué)計劃的設(shè)計原則
（一）適應(yīng)性原則（與個人、企業(yè)和文化適應(yīng)）
（二）針對性原則（不同崗位、對象、層次）
（三）最優(yōu)化原則（花費最少的時間達到最大的效果）
培訓(xùn)效果
時 間
（四）創(chuàng)新性原則（教學(xué)計劃具有多變與不穩(wěn)定特征）
【能力要求】
一、國外常見的幾種教學(xué)計劃設(shè)計程序
1.肯普的教學(xué)設(shè)計程序
強調(diào)學(xué)員特點、教學(xué)程序和輔助服務(wù)的結(jié)合
基本問題：學(xué)習(xí)什么、如何組合、評價手段。
步 驟：課題——學(xué)員特點——目標(biāo)——內(nèi)容大綱
——預(yù)測題——選擇資源——輔助服務(wù)
——教學(xué)實施——反饋修正
優(yōu) 勢：綜合考慮、統(tǒng)籌安排
適 用：課程、單元和課堂教學(xué)的設(shè)計。
2、加涅和布里格斯的教學(xué)設(shè)計程序
——由大范圍到小范圍，4個級別的14個步驟
（1）系統(tǒng)A級（3步）
分析需求、目的和優(yōu)先需求——分析資源——確定課程范圍和順序，設(shè)計傳遞系統(tǒng)
（2）課程級（2步）
確定某門課結(jié)構(gòu)和順序——分析目標(biāo)
（3）課堂級（4步）
確定行為目標(biāo)—制定教學(xué)計劃—選擇媒體—評價學(xué)員
（4）系統(tǒng)B級
教師——形成性評價——現(xiàn)場試驗——系統(tǒng)建立和推廣
3.迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計程序
強調(diào)學(xué)習(xí)內(nèi)容，偏重行為模式，強調(diào)學(xué)員角度
(1)確定教學(xué)目標(biāo)（具體化、明確化）
(2)分析教學(xué)對象
(3)教學(xué)內(nèi)容分析
(4)制定具體的行為目標(biāo)
(5)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)參照測試
(6)開發(fā)教學(xué)策略
(7)開發(fā)教材課件
(8)開展形成性評估
(9)修改完善教學(xué)計劃
二、我國常用的教學(xué)計劃設(shè)計程序
適用于一門課程和一個教學(xué)單元的設(shè)計
(1)確定教學(xué)目的
(2)闡明教學(xué)目標(biāo)
(3)分析教學(xué)對象的特征
(4)選擇教學(xué)策略
(5)選擇教學(xué)方法及媒體
(6)實施具體的教學(xué)計劃
(7)評價反饋修正
第三單元 培訓(xùn)課程的制定
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握培訓(xùn)課程要素，培訓(xùn)課程設(shè)計的原則和程序，以及選擇和設(shè)計培訓(xùn)課程內(nèi)容的基本要求。
【知識要求】
一、培訓(xùn)課程的要素
（一）課程目標(biāo)（學(xué)習(xí)的方向，達到的標(biāo)準(zhǔn)）
（二）課程內(nèi)容（順序和范圍）
（三）課程教材（囊括所有學(xué)習(xí)內(nèi)容的資料包）
（四）教學(xué)模式（活動的安排，方法的選擇）
（五）教學(xué)策略（程序的選擇，資源的利用）
（六）課程評價（廣度和深度，定性和定量）
（七）教學(xué)組織（班級授課制，分組授課制）
（八）課程時間（提高課堂時間的利用率）
（九）課程空間（教室、圖書館、實驗室等）
（十）培訓(xùn)教師（依目標(biāo)和內(nèi)容而定）
（十一）學(xué) 員（接受這、可利用的學(xué)習(xí)資源）
二、培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則
培訓(xùn)課程是一個直接用于為企業(yè)服務(wù)的課程系統(tǒng)，它既是一種教育活動，又是企業(yè)的一種生產(chǎn)行為，具有服務(wù)性、經(jīng)營性、實踐性、針對性、經(jīng)驗性、功利性和實效性等特點。設(shè)計原則：
1、符合企業(yè)和學(xué)員的需求（基本依據(jù)）
2、符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律（目標(biāo)明確、實用性強）
3、體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)（人力資源開發(fā)）
三、課程設(shè)計文件的格式
1、封面
2、導(dǎo)言
3、內(nèi)容大綱
4、開發(fā)要求
5、交付要求
6、產(chǎn)出要求
培訓(xùn)課程設(shè)計的程序
一、培訓(xùn)項目計劃
企業(yè)培訓(xùn)計劃——課程系列計劃——培訓(xùn)課程計劃
二、培訓(xùn)課程分析（調(diào)查和研究階段）
1、課程目標(biāo)分析
(1)學(xué)員分析（現(xiàn)有知識水平如何）
(2)任務(wù)分析（希望達到/要求的水平）
(3)課程目標(biāo)分析（操作目標(biāo)、條件、標(biāo)準(zhǔn)）
2、培訓(xùn)環(huán)境分析
(1)實際環(huán)境分析（地點、設(shè)施）
(2)限制條件分析（課程要素的局限性）
(3)引進與整合（新舊整合）
(4)器材與媒體可用性
(5)先決條件（學(xué)員條件）
(6)課程報名與結(jié)業(yè)程序
(7)評估與證明
3、信息和資料的收集（內(nèi)部、外部）
(1)咨詢客戶、學(xué)員和專家
(2)借鑒其他培訓(xùn)課程
4、課程模塊設(shè)計
5、課程內(nèi)容的確定（結(jié)合能力要求）
(1)課程內(nèi)容選擇（課程設(shè)計的核心部分）
原則：“缺少什么培訓(xùn)什么，需要什么培訓(xùn)什么”
(2)課程內(nèi)容的制作（主要途徑——資料庫）
方式：購買材料、改編教材、自編教材
(3)課程內(nèi)容的安排
原則：由熟悉到不熟悉，由簡到雜、由易到難、由始至終
6、課程演練與實驗
(1)頭腦風(fēng)暴法
(2)問卷調(diào)查法
7、信息反饋與課程修訂
(1)檢查課程目標(biāo)并修改內(nèi)容（刪去多余增加遺漏）
(2)修改活動（明確目標(biāo)、控制時間）
(3)核查資料（糾錯）
(4)調(diào)整培訓(xùn)風(fēng)格
8、課程設(shè)計的應(yīng)用實例P162
【注意事項】
一、課程內(nèi)容選擇的基本要求
1、相關(guān)性（前提、內(nèi)在動力）
2、有效性（避免習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)、員工等導(dǎo)向）
3、價值性
二、課程內(nèi)容制作的注意事項P165
三、不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓(xùn)內(nèi)容
1、創(chuàng)業(yè)初期——營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力
2、發(fā)展期——中層管理人員的管理能力
3、成熟期——企業(yè)文化的建設(shè)
第四單元 企業(yè)培訓(xùn)資源的開發(fā)
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握課程教學(xué)中所用的各種培訓(xùn)教材，培訓(xùn)教師的來源、特定于選聘標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)手段等教學(xué)資源開發(fā)的內(nèi)容和要求。
【知識要求】
一、培訓(xùn)中的印刷資料（常用、可靠、便宜、易攜帶）
1、工作任務(wù)表
2、崗位指南
3、學(xué)員手冊
4、培訓(xùn)者指南
5、測驗試卷
二、培訓(xùn)教師的來源
原則：內(nèi)外搭配、相互學(xué)習(xí)、取長補短
一、設(shè)計合適的培訓(xùn)手段
應(yīng)考慮課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法、學(xué)員差異性、
學(xué)員興趣與動力、評估手段的可行性四個方面。
二、開發(fā)培訓(xùn)教材的方法
切合學(xué)員需要、反映最新信息；資料包；
學(xué)員教材；利用媒體；設(shè)計視聽材料。
三、培訓(xùn)教師的選配
培訓(xùn)教師的選配標(biāo)準(zhǔn)(10條)
第五單元 企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)不同層及管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容和要求，并能夠進行管理人員培訓(xùn)項目的設(shè)計。
【知識要求】
一、管理人員的層次等級
（高層、中層、基層）
二、管理人員的技能組合
高層——理念技能最為重要
中層——人文技能最為重要
基層——專業(yè)技能最為重要
【能力要求】
一、企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)
適用于各層管理人員的培訓(xùn)方法
1、知識的補充和更新 2、技能開發(fā)（結(jié)合管理技能開發(fā)的基本模式） 3、觀念轉(zhuǎn)變 4、思維技巧
培訓(xùn)重點：
管理能力和管理藝術(shù)，注重思維和觀念層次的開發(fā)
二、高層管理人員的培訓(xùn)
（一）高層管理人員的培訓(xùn)方式（以提高理念為主）
研討會、高學(xué)歷教育、考察進修等
（二）接班人的教育培訓(xùn)
形式與高層管理人員基本相同， 除（一）提及，
內(nèi)部培訓(xùn)、實習(xí)、“三明治”式培養(yǎng)等。
三、中層管理人員的培訓(xùn)
目標(biāo)：側(cè)重于業(yè)務(wù)培訓(xùn)，輔助于理念培訓(xùn)
內(nèi)容：開發(fā)任職能力、
提高決策計劃能力、
判斷評價溝通能力的提升
四、企業(yè)基層管理人員的培訓(xùn)
最為具體，側(cè)重于業(yè)務(wù)、操作專業(yè)技能的培訓(xùn)。
五、管理技能開發(fā)的基本模式
（一）在職開發(fā)
（二）替補訓(xùn)練（熟悉其直接上級的工作內(nèi)容）
（三）短期學(xué)習(xí)（脫崗培訓(xùn)）
（四）輪流任職計劃
（五）決策模擬訓(xùn)練（解決和處理問題方法訓(xùn)練）
（六）決策競賽
（七）角色扮演
（八）敏感性訓(xùn)練（強調(diào)過程、實質(zhì)是情感上的訓(xùn)練）
（九）跨文化管理培訓(xùn)（適用于員工隊伍多元化的企業(yè)）
【知識要求】
一、培訓(xùn)效果與培訓(xùn)評估的含義
培訓(xùn)效果：企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中所獲得的收益。
培訓(xùn)評估：對員工培訓(xùn)活動的價值作出判斷的過程。
二、培訓(xùn)效果評估的作用和內(nèi)容 P177
（全程評估：培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后評估及年度績效考核評估）
三、培訓(xùn)效果評估的形式
（一）非正式評估與正式評估
1、非正式評估：主觀性判斷
優(yōu)點：自然狀態(tài)下的表現(xiàn)帶來的真實性和客觀性、方便易行、反映態(tài)度變化
2、正式評估：詳細的評估方案、測度工具和判斷標(biāo)準(zhǔn)
優(yōu)點：說服力強、書面形式的表達、便于比較核對
（二）替補訓(xùn)練建設(shè)性評估與總結(jié)性評估
1、建設(shè)性評估：過程評估，用于改進，非正式的主
觀評估。不能決定項目的取舍，評估頻率要適當(dāng)
2、總結(jié)性評估：結(jié)果評估，對有效性的評估，客觀
正式、不能作為改進的依據(jù)，目標(biāo)和預(yù)期要始終清晰
【能力要求】
培訓(xùn)評估的基本步驟
一、做出培訓(xùn)評估的決定（可行性分析、目的）
二、制定培訓(xùn)評估的計劃
人員、對象、數(shù)據(jù)庫、形式、方法、方案及 測試工具
三、收集整理和分析數(shù)據(jù)
四、培訓(xùn)項目成本收益分析（投資回報率）
五、撰寫培訓(xùn)評估報告
六、反饋培訓(xùn)評估結(jié)果
培訓(xùn)主管、高層領(lǐng)導(dǎo)者、受訓(xùn)員工、直接主管
第二單元 培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的確立
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握培訓(xùn)效果評估的層次，
以及確立各種培訓(xùn)效果評估標(biāo)準(zhǔn)的方法。
【知識要求】
一、評估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)
全面、系統(tǒng)的測量和評定培訓(xùn)項目成果的標(biāo)準(zhǔn)模型
二、培訓(xùn)成果的層級體系（柯克帕特里克）
三、培訓(xùn)效果的四級評估 P186表3-11
(一) 反應(yīng)評估（剛結(jié)束，主觀感覺或滿意度）
(二) 學(xué)習(xí)評估（之中或之后，帶來壓力）
(三) 行為評估（結(jié)束之后，行為方式的改變）
(四) 結(jié)果評估（結(jié)束之后，全面量化）
四、制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求
（一）相關(guān)度（標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)定的目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)程度）
1、標(biāo)準(zhǔn)干擾：評估受到了額外因素的影響。
2、標(biāo)準(zhǔn)缺陷：無法衡量培訓(xùn)目標(biāo)中強調(diào)的培訓(xùn)成果。標(biāo)準(zhǔn)本身不完整。
（二）信度（測量結(jié)果的長期穩(wěn)定性）
（三）區(qū)分度（取得的成果能真正反映績效差別）
（四）可行性（采集其測量結(jié)果的難易程度）
【能力要求】
一、培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用實例P188
（一）認(rèn)知成果
測量受訓(xùn)者對基本原理、程序、步驟、方法方式等理
解、熟悉、掌握的程度。
是學(xué)習(xí)評估的主要對象和內(nèi)容。
方法：筆試或口試
（二）技能成果
評價操作技巧、技術(shù)或技能、行為方式所達到的標(biāo)準(zhǔn)
是學(xué)習(xí)評估和行為評估的主要對象。
方法：現(xiàn)場觀察、工作抽樣等
（三）情感成果
對態(tài)度、動機、行為等方面特征的反應(yīng)。
為培訓(xùn)提供有用的反饋，但對以后的技能學(xué)習(xí)和
轉(zhuǎn)換不會產(chǎn)生影響。
方法：調(diào)查問卷法
（四）績效成果
包括由流動或事故發(fā)生率降低下降導(dǎo)致的成本下
降，以及質(zhì)量服務(wù)的提高改善兩方面
（五）投資回報率（培訓(xùn)項目的貨幣收益與成本的比較）
投資回報率與投資凈回報率；直接成本與間接成本
第三單元 培訓(xùn)效果評估的方法
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握各種培訓(xùn)效果評估的具
體方式和方法。
【知識要求】
一、培訓(xùn)效果的定性評估方法
評估者在調(diào)查研究、了解實際情況的基礎(chǔ)上根據(jù)
自己的經(jīng)驗和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對培訓(xùn)效果做出評價方法。
適用：對不能量化的因素進行評估。
優(yōu)點：簡便易行、綜合性強、數(shù)據(jù)少、經(jīng)驗性
缺點：主觀性、欠缺評價的一致性
二、培訓(xùn)效果的定量評估方法
【能力要求】
一、問卷調(diào)查法（定性）
適用于調(diào)查面廣、以封閉式問題為主的調(diào)查
二、訪談法（定性）
適用于調(diào)查面窄、以開放式問題為主的調(diào)查
三、觀察法（定性）
適用于投入大、培訓(xùn)效果對企業(yè)發(fā)展影響較的項目
四、座談法（定性）
五、內(nèi)省法
評估測評者自己的觀念變化，應(yīng)在培訓(xùn)前后分別測
評一次，根據(jù)差異可知道受訓(xùn)者培訓(xùn)前后觀念的變化。
六、筆試法（評估知識掌握程度）
七、操作性測驗（如何將所學(xué)技能應(yīng)用）
八、行為觀察法
第四單元 撰寫培訓(xùn)效果評估報告
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握評估報告的撰寫要求，能
夠起草培訓(xùn)評估報告。
一、評估報告的撰寫要求
二、撰寫培訓(xùn)效果評估的步驟
第四章 績效管理
【知識要求】
一、績效考評的效標(biāo)
（一）效標(biāo)的含義
即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實現(xiàn)組織
目標(biāo)或集體的績效應(yīng)當(dāng)達到的水平要求。
（二）效標(biāo)的類別
1、特征性效標(biāo)（側(cè)重于員工的個人特質(zhì)）
2、行為性效標(biāo)（側(cè)重于員工如何工作）
3、結(jié)果性效標(biāo)（側(cè)重于工作成效）
二、績效考評方法的種類
1.行為導(dǎo)向型考評方法
主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、
強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法
客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定
位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法
2.結(jié)果導(dǎo)向型考評方法
目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、
成績記錄法、勞動定額法
3.綜合性的績效考評方法
圖解式評價量表法、合成考評法、日清日潔法、評價中心
三、合成考評法的含義和特點
1.對象是團隊
重視集體凝聚力，立足團隊合作精神的培養(yǎng)
2.側(cè)重點具有雙重性
既考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實任務(wù)，又注重對
團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。
3.表格簡單
4.采用三個評定等級
“極好、滿意和不滿意”
四、日清日結(jié)法的含義和特點
即OEC法，指全方位地對每人每天每事進行清理控制，
做到“日清日畢，日清日高”
根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認(rèn)的方向和目標(biāo)，在層層
分解量化為具體指標(biāo)的前提下，通過有效的整體控制和員
工自我控制，對企業(yè)和員工的每一種行為、每一項活動進
行精細量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法。
海爾公司的“一個核心和三個原則”的管理理念
核心：“永遠在變”的市場法則
原則：閉環(huán)原則、比較分析原則、不斷優(yōu)化原則
【能力要求】
一、行為導(dǎo)向型考評方法
（一）結(jié)構(gòu)式敘述法（主觀）
采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)化的表格，由考評者按照各
個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。
特點：將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標(biāo)
準(zhǔn)即整體績效來進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考
量標(biāo)準(zhǔn)它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標(biāo)準(zhǔn)。
優(yōu)點：考評者能描述出下屬的特點、長處和不足，并提
出改進意見和建議；簡便易行。
缺點：要有被考評者的參與，受考評者的文字水平、
實際參與考評的時間和精力的限制。
（二）強迫選擇法 （客觀、定量）
亦稱強迫選擇業(yè)績法，考評者必須從3-4個描述員工某
一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（兩項）內(nèi)容作為單項考
評結(jié)果。
特點：各項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，謹(jǐn)慎地使用
中性的描述語句。
優(yōu)點：避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或
常見的偏誤。
缺點：要有被容易使考評者試圖揣測那些描述是積極的
哪些是消極的；難以用于人力資源開發(fā)。
二、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法
（一）短文法（亦稱書面短文法或描述法）
1.由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期
內(nèi)所取得的重要的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管
考評的重要依據(jù)。
雖可節(jié)省上級時間，但受個人能力限制，又容易夸
大其詞。
2.由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列
舉其突出的長處和短處的事實。
考評者以事例說明員工表現(xiàn)從而減少考評的偏見，
但需花費大量的時間和精力。
本法具有較大的局限性。
（二）成績記錄法
先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張
成績記錄表上，然后由上級主管驗證這些成績是否真實準(zhǔn)
確，最后又外部專家就這些材料進行分析，從而對被考評
人的績效進行評價。
適用范圍：與教師、專家工作具有相同性的人員，即
每天的工作內(nèi)容不同無法用完全固化的衡量指標(biāo)進行考量。
該法需要聘請外部專家參與評估，使其時間、人力和
成本等耗費較高。
本法具有很強的實用性和有效性，特別與行為量表等
考評方法結(jié)合在一起使用，考評的效果更好。
（三）勞動定額法
1. 進行工作研究
運用科學(xué)方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員
工的操作過程進行全面的調(diào)查。
2.制定工時定額或產(chǎn)量定額作為績效考評的主要依據(jù)
運用工作日寫實、測試和工作抽樣等工時研究方法，
用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較測定技術(shù)。
3.經(jīng)過實行，開始正式執(zhí)行新的勞動定額
勞動定額的形式：工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、
單項定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額、綜合定額、
單項定額、看管定額、不變定額等。
三、綜合型考評方法
（一）圖解式評價量表法（亦稱圖表評估尺度法、
尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法）
1.根據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效有關(guān)的評價要素
個體因素（判斷能力、適應(yīng)性、積極性）
與工作成果有關(guān)的因素（工作質(zhì)量、數(shù)量）
與行為有關(guān)的因素（合作程度、工作態(tài)度）
2.確定考評項目（指標(biāo)）劃分等級并說明各等級尺度的含義
3.制定專用的考評量表
本法具有廣泛適應(yīng)性，簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、
匯總快捷；但考評因素的選擇及考評人存在問題的情況下，
容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。
（二）合成考評法
（將幾種比較有效的方法綜合運用）
企業(yè)應(yīng)因地制宜、因人制宜、因時制宜設(shè)計更加適用
可行的績效考評方法。
（三）日清日結(jié)法（OEC）
1.設(shè)定目標(biāo)
OEC是一種動態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法
2.控制
管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天，是偏差在最短時間、
最小環(huán)節(jié)內(nèi)得到控制消除，提高工作效率。
3.考評與激勵
根據(jù)日清日結(jié)記錄進行考評評價。
（四）評價中心技術(shù)
通過觀察，將被考評者的特質(zhì)和行為作為績效
考評的依據(jù)。
1.實務(wù)作業(yè)（套餐式練習(xí)）
2.自助式小組討論
3.個人測驗
4.面談評價
5.管理游戲
6.個人報告
評價中心應(yīng)用實例 P220
【知識要求】
績效考評方法在實際應(yīng)用之中，可能出
現(xiàn)的偏誤如下：
一、分布誤差（正態(tài)分布）
（一）寬厚誤差（亦稱寬松誤差，負偏態(tài)分布）
（二）苛嚴(yán)誤差（亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，正偏態(tài)分布）
（三）集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢，結(jié)果相近）
克服分布誤差的最佳方法是“強制分布法”
二、暈輪誤差（暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)）
糾正方法：
1.建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?span style="display:none">8ZD紅軟基地
2.評價標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細、具體、明確
3.對考評者進行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評者的認(rèn)識，
提高考評技巧技術(shù)水平；將評價結(jié)果與實際績效誤
差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容之一。
三、個人偏見（個人變差、個人偏誤）
基于被考評者個人的特性（年齡、性別、宗教、
種族、出身、地域等）因考評者個人的偏見或者偏
好的不同所帶來的評價偏差。
四、優(yōu)先與近期效應(yīng)（以時點代時段）
糾正方法：
考評者應(yīng)注意了解掌握全面的數(shù)據(jù)資料，并依據(jù)
全面真實的信息根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)進行科學(xué)系統(tǒng)的評價。
五、自我中心效應(yīng)（以考評者認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)進行評價）
1.對比偏差：考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評
與其不同的方面進行評定。
2.相似偏差：考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評
與其相同的方面進行評定。
糾正方法與暈輪效應(yīng)相同。
六、后繼效應(yīng)（亦稱記錄效應(yīng)）
考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，
對考評者在本考評期內(nèi)評價所產(chǎn)生的作用和影響。
糾正方法：
訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工績效的某一
方面，然后再評價另一個方面，最后在將每個員
工的所有評價結(jié)果匯總起來。
七、考評標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響
評價標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評屆國的客觀原
因，而上述誤差和偏誤基本上屬于主觀性的，是
由考評者主觀方面的因素造成的。P225圖
【能力要求】
績效管理作為一項基礎(chǔ)管理，不但具
有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和
豐富的藝術(shù)性，能否在企業(yè)構(gòu)建一套適用
的績效管理系統(tǒng)使其游刃有余，充分發(fā)揮
其功能和作用，需要較高的管理藝術(shù)水平。
績效考評方法匯總表 P226
【知識要求】
一、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容
（一）適用不同對象范圍的考評體系
1.組織績效考評指標(biāo)體系
根據(jù)工作性質(zhì)不同可分為：
(1)生產(chǎn)性組織的績效考評（生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量）
(2)技術(shù)性組織的績效考評（兼顧工作過程與工作成果）
(3)管理性組織的績效考評（整體素質(zhì)、工作效率、工作
方式、出勤率、組織氣氛）
(4)服務(wù)性組織的績效考評（同3）
2.個人績效考評指標(biāo)體系
根據(jù)崗位分類分級的結(jié)果，分別對各類各級人
員制定相應(yīng)的績效考評指標(biāo)體系。
在明確崗位工作的類別、性質(zhì)和特點的情況
下，從人員品質(zhì)特征要求，工作行為表現(xiàn)和產(chǎn)出
結(jié)果等三個方面找出所有相關(guān)指標(biāo)以及相關(guān)的具
體的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。
（二）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系
1.品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系
以反映和體現(xiàn)被考評者的評之特征的指標(biāo)為主體構(gòu)成的
考評體系。
運用此類指標(biāo)可以對員工的性格特征和心理品質(zhì)等潛能
作出較為全面準(zhǔn)確的測量和評定。
由此類指標(biāo)構(gòu)成的考評體系被運用于招聘面試、人才甄
選、職務(wù)晉升、績效考評等。
2.行為過程型的績效考評指標(biāo)體系
以反映員工在勞動工作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為
主體構(gòu)成的考評體系。P232表
3.工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系
二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則
1.針對性原則
（目標(biāo)、對象、側(cè)重點）
2.科學(xué)性原則
（理論依據(jù)、科學(xué)的研究方法）
3.明確性原則
（指標(biāo)的內(nèi)容、定義、解釋說明）
二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序
（一）工作分析（崗位分析）
初步確定績效考評指標(biāo)
（二）理論驗證
依據(jù)績效考評的基本原理與原則
（三）進行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系
（四）進行必要的修改和調(diào)整
考評前修改調(diào)整、考評后的修改調(diào)整
【知識要求】
一、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則
績效考評標(biāo)準(zhǔn)是指對員工績效考評進行考量評定
分級分等的尺度。
（一）定量準(zhǔn)確的原則
1.各指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的
2.各標(biāo)準(zhǔn)的含義、相互間的差距明確合理(等距)
3. 選擇的等級檔次數(shù)量要合理 (3—9級)
（二）先進合理的原則
先進：不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，
還應(yīng)當(dāng)具有一定的超前性。
合理：反映正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工少部
分可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或到達，極少
數(shù)的人可能達不到水平（70%-80%）
（三）突出特點的原則
針對不同崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評
人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定考評標(biāo)準(zhǔn)。同一指標(biāo)，對于
不同的工作崗位的要求是不同的。
（四）簡潔扼要的原則
適用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，避免專
業(yè)性很強的術(shù)語或模棱兩可的詞語。
二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類
（一）綜合等級標(biāo)準(zhǔn)
將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進行綜合，按反映指標(biāo)綜合程度不同劃分等級并賦值。P241表
（二）分解提問標(biāo)準(zhǔn)
將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定表述方式進行提問考評者根據(jù)提問的內(nèi)容在3—9個等級的具體描述中作出選擇。P232表
【能力要求】
一、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法
（一）單要素的記分方法
自然數(shù)法：每個等級可設(shè)一個自然數(shù)或多個自然數(shù)
(絕對數(shù)) 百分制或非百分制
系數(shù)法： 函數(shù)法和常數(shù)法計分
(相對數(shù)) 直接計分或間接計分
（二）多種要素綜合計分法
1.簡單相加法
2.系數(shù)相乘法
3.連乘法
4.百分比系數(shù)法
二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計
（一）名稱量表(類別量表)
數(shù)字沒有序列性、等距性、可加性，
只統(tǒng)計數(shù)字符號等出現(xiàn)的次數(shù)或頻數(shù)。
系數(shù)法： 函數(shù)法和常數(shù)法計分
（二）等級量表(位次量表)
序列性
（三）等距量表
序列性、等距性、可加性
（四）比率量表
具有絕對零點
第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本概念和選取原則，提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法，以及關(guān)鍵績效指標(biāo)法的實施步驟和要求。
【知識要求】
一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵
KPI
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是檢驗并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效
果的一種績效考評方法。
關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心：提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)
建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的2意義
與一般績效評價體系的主要區(qū)別
二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的 P246
三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則
（一）整體性
完整的用于管理被考評者績效的定量化、
行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。
（二）增值性
對組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)
定的指標(biāo)
（三）可測性
（四）可控性
（五）關(guān)聯(lián)性
四、確定工作產(chǎn)出的基本原則
1、增值產(chǎn)出的原則
直接或間接增值的產(chǎn)出
2、客戶導(dǎo)向的原則
從客戶需求出發(fā)，組織內(nèi)、外部客戶
3、結(jié)果優(yōu)先的原則
最終結(jié)果難以確定時，采用關(guān)鍵行為
4、設(shè)定權(quán)重的原則
根據(jù)工作目標(biāo)中的“重要性”對各項產(chǎn)出
賦予權(quán)重
五、平衡記分卡的概念和特點
BSC的四角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長
解決的兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施
基本概念：
1. 是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具
2. 是一種先進的績效衡量工作。
3. 是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通
的一種重要方式。
4. 是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”
【能力要求】
一、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法
（一）目標(biāo)分解法(采取平衡記分卡設(shè)定目標(biāo)的方法)
1. 確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)或分目標(biāo)
2. 進行野物價指數(shù)的決策分析
3. 各項也無關(guān)鍵驅(qū)動因素分析
（二）關(guān)鍵分析法
獲取成功的關(guān)鍵因素——關(guān)鍵績效模塊——關(guān)鍵指標(biāo)
（三）標(biāo)桿基準(zhǔn)法
自身與領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵績效行為比較研究
二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟
（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出(客戶關(guān)系圖)
（二）提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo) (SMART方法)
數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時限指標(biāo)
（三）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)
1. 先進的標(biāo)準(zhǔn)水平
2. 平均的標(biāo)準(zhǔn)水平
3. 基本的標(biāo)準(zhǔn)水平
（四）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)
（五）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)
三、設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法
見P257表4－16
四、提取設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用實例
1、企業(yè)一般主管人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系
兩類：下屬員工的績效水平、工作氛圍與滿意度
2、企業(yè)員工訓(xùn)練主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系
四項職責(zé)：制定與實施員工培訓(xùn)開發(fā)計劃；幫助員工
制定職業(yè)生涯規(guī)劃；建立員工發(fā)展中心；
收集與提供員工培訓(xùn)發(fā)展方面的信息
3、企業(yè)財務(wù)主管的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)體系
四項職責(zé)：提供財務(wù)分析和預(yù)測報告；制定和管理財務(wù)
有關(guān)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)；完成政府報告和稅收
報告；對下屬員工的工作組織與指導(dǎo)
五、企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建
兩條設(shè)計主線：
一是按組織結(jié)構(gòu)層級進行縱向分解（目標(biāo)——手段）
二是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程橫向分解（目標(biāo)——責(zé)任）
1.依據(jù)平衡記分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI體系
2.根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系
3.根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系
【知識要求】
一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展
二、360度考評方法的內(nèi)涵(全視角考評方法)
1、上級評價 2、同級評價
3、下級評價 4、客戶評價
5、自我評價
三、360度考評方法的優(yōu)缺點
（一）優(yōu)點
（二）缺點
四、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評
（一）基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評的優(yōu)勢
（二）基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評面臨的問題
【能力要求】
一、360度考評的實施程序
（一）評價項目設(shè)計
（二）培訓(xùn)考評者
（三）實施360度考評
（四）反饋面談
（五）效果評價
二、360度考評的應(yīng)用實例
M公司的360度考核
第五章 薪酬管理
【知識要求】
一、薪酬調(diào)查的基本概念
企業(yè)采用科學(xué)的方法、通過各種途徑，采集有關(guān)
企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，
并進行必要處理分析的過程。
★按照市場競爭的法則，確定員工的薪酬水平，
支付勞動者的報酬，才是比較公正公平的舉措 。
★在勞動力市場的競爭過程中，薪酬水平的高
低表現(xiàn)為用人單位與勞動者之間的博弈。
二、薪酬調(diào)查的種類
1.按方式區(qū)分：
正式調(diào)查：商業(yè)性薪酬調(diào)查（咨詢公司）
專業(yè)性薪酬調(diào)查（專業(yè)協(xié)會）
政府薪酬調(diào)查 （國家部門）
非正式調(diào)查
2.按對象及內(nèi)容區(qū)分：
薪酬市場調(diào)查
企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查
三、薪酬調(diào)查的作用
1.為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)
社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的
經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手薪酬水平的調(diào)整
2.為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度提供依據(jù)
對企業(yè)工作崗位評價的有效性和合理性再一次做出評價
從崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人員為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移
3.有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢
工資、獎金、福利、長期激勵、休假、加班時間、員工流
動率、加薪頻率、薪酬管理模式等信息
4.有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力
四、崗位評價、績效考評、薪酬管理的關(guān)系
崗位評價——內(nèi)部公平；績效考評——個人公平；薪酬調(diào)查——外部公平
【能力要求】
薪酬市場調(diào)查的過程 P274圖
一、確定調(diào)查目的
為了薪酬水平、制度結(jié)構(gòu)、晉升、崗位薪酬等方面而調(diào)整。
二、確定調(diào)查范圍
——確定調(diào)查的企業(yè)（可比性）
——確定調(diào)查的崗位（分類別、典型性、空間時間的可比性、掌握具有普遍適用性的工作崗位說明書）
——確定需要調(diào)查的薪酬信息（與基本工資相關(guān)、與獎金
相關(guān)、長期激勵計劃、福利、薪酬政策）
——確定調(diào)查的時間段
三、選擇調(diào)查方式
——企業(yè)間相互調(diào)查（簡單易行、省時省力）
——委托中介機構(gòu)（快、準(zhǔn)、全）
——采集社會公開信息（偏宏觀，作為參考）
——調(diào)查問卷（針對大量的、復(fù)雜的崗位）
★調(diào)查者應(yīng)根據(jù)實際崗位與基準(zhǔn)廣為之間的匹配程度，調(diào)整薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)。
★工作內(nèi)容基本相同的同種甘為，在不同的企業(yè)中所獲得的報酬也可能有很大差距。
四、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析
——數(shù)據(jù)排列法（數(shù)據(jù)完整）
——頻率分析法（數(shù)據(jù)不完整）
——趨中趨勢分析（簡單平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法）
——離散分析（百分位法、四分位法）
——回歸分析法（分析兩種或多種數(shù)據(jù)間關(guān)系，找出影響薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)的因素）
——圖表分析法（直觀、形象、簡潔）
五、提交薪酬調(diào)查分析報告
【注意事項】
如何設(shè)計一份有效的薪酬調(diào)查問卷？
——調(diào)查目的明確
——確保項目必要
——征求意見
——語言簡練標(biāo)準(zhǔn)
——集中相關(guān)問題
——減少文字答題
第二單元 員工薪酬滿意度調(diào)查
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握員工薪酬滿意度調(diào)查的基本內(nèi)容、工作程序和分析方法。
【知識要求】
一、薪酬滿意度調(diào)查的內(nèi)容
——對薪酬水平的滿意度
——對薪酬結(jié)構(gòu)、比例的滿意度
——對薪酬差距的滿意度
——對薪酬決定因素的滿意度
——對薪酬調(diào)整的滿意度
——對薪酬發(fā)放方式的滿意度
——對工作本身的滿意度(自主權(quán)、成就感、工作機會)
——對工作環(huán)境的滿意度(管理制度、工作時間、設(shè)施)
【能力要求】
一、薪酬滿意度調(diào)查的程序
——確定調(diào)查對象
——確定調(diào)查方式
——確定調(diào)查內(nèi)容
二、薪酬滿意度調(diào)查表的設(shè)計
三、薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果的分析
區(qū)分一般員工、中級管理人員、高層管理人員，
利用圖表進行分析描述，得出相應(yīng)建議具體結(jié)合書
中例子 P293
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握工作崗位分類的基本概念，以及具體步驟與方法。
——崗級：同一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需人員任職資格等相同或相近的崗位集合。如教師中的一級、二級、三級、四級教師，對應(yīng)四個崗級。一個職系中可劃分不同的崗級。
——崗等：工作性質(zhì)不同，但難易、責(zé)任、任職資格等相近的崗位。是將不同職系中的崗位統(tǒng)一崗位維度，是不同職系中相似崗位的比較平衡。
★前者是同一職系內(nèi)不同崗位的指間的等級劃分，后者是不同職系之間的相同相似崗位登記的比較平衡。
二、工作崗位分類的內(nèi)涵
亦稱崗位分類分級、崗位歸級，職位分類(國家機關(guān))
——崗位分類：在崗位調(diào)查、分析、設(shè)計和崗位評價基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點，對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向和縱向兩個維度上進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為人力資源管理的重要依據(jù)。
——崗位分類的最終結(jié)果：將不同崗位納入由職組、職系、崗級、崗等等構(gòu)成的體系中。
——橫向分類：按照崗位的工作性質(zhì)和特點，形成職系和職組。
——縱向分類：按照責(zé)任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素，形成崗等和崗級。
★崗位分類是崗位研究的重要組成部分，它與崗位調(diào)查、崗位分析、崗位設(shè)計和崗位評價存在著不可分割的聯(lián)系。
三、工作崗位分類的相關(guān)概念
（一）崗位分級和職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系
二者是特殊性和一般性的關(guān)系。職業(yè)分類對崗位分級
起到指導(dǎo)和規(guī)范作用，崗位分級為職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)提供了豐
富的內(nèi)容和補充。
（二）崗位分級與崗位分類
同一概念的不同稱謂。
1.崗位分類——國家政府機關(guān)，公務(wù)員；
崗位分級——企事業(yè)單位
2.崗位分類——人事制度，實施范圍廣泛，具有強制性；崗位分級——企業(yè)內(nèi)部，非強制性
3.崗位分類——復(fù)雜、難處理；崗位分級——難度較小
（三）崗位分級與品位分類
本質(zhì)區(qū)別：
崗位分類——以崗位為中心，對事不對人
品位分類——以人為中心，對人不對事
1.分類標(biāo)準(zhǔn)不同——前者以事為標(biāo)準(zhǔn)，事在人先，以事?lián)袢�；后者以人為�?biāo)準(zhǔn)，人在事先，以人擇事
2.分類依據(jù)不同——前者根據(jù)根據(jù)工作或崗位的性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任輕重和所需資格條件進行；后者對人員資力、學(xué)歷、勞動態(tài)度、綜合績效和貢獻率的分析，達到對人員進行分類的目的。
3.使用范圍不同——前者適用于專業(yè)性、機械性、事務(wù)性強的工作；后者適用于工作經(jīng)常變化工作效果不宜量化的工作。
四、工作崗位橫向分類的原則
1.層次宜少不宜多。(２－３個層次)
2.直接生產(chǎn)人員分類根據(jù)勞動分工協(xié)作的性質(zhì)與特點；管理人員崗位分類則根據(jù)具體的職能。
3.大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，類別劃分不宜過細。(實用原則，如大類不超過４個，小類不超過10個等)
參考教材P298－299的例子。
五、工作崗位縱向分級的含義
指在崗位橫向分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責(zé)任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。
六、生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求
1. 充分考慮崗位工作任務(wù)難易程度
2. 考慮對員工行為激勵的程度
3. 體現(xiàn)工資管理的策略
【能力要求】
一、工作崗位分類的主要步驟
——橫向分級（工作性質(zhì)及特征）
——縱向分級（繁簡難易、責(zé)任輕重、任職要求）
——制定崗位說明書
——建立崗位分類圖表
二、工作崗位橫向分類的步驟與方法
（一）工作崗位橫向分類的步驟
1.將所有崗位按照工作性質(zhì)劃分為大類，即職門
2.將各職門內(nèi)的崗位，將業(yè)務(wù)相同的歸入相同的職組，分為中類
3.進一步細分為職系，分為細類
（二）工作崗位橫向分類的方法
1.按照崗位承擔(dān)著的性質(zhì)和特點
2.按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用
三、工作崗位縱向分類的步驟與方法
（一）崗位縱向分類的步驟
1.按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)（一般是工作難易程度、責(zé)任大小、任職資格）進行崗位排序，劃分崗級
2.統(tǒng)一崗等（確保在不同的崗等間也可以進行崗位的對比）
（二）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法(點數(shù)法)
1.選擇崗位評價要素
有共通性、意義上不能重疊、可觀測、可衡量
2.建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表
（1）根據(jù)評價要素相對重要程度確定極限要素并賦值
（2）采用相對比較法，確定相對位置并賦值
（3）依據(jù)程度高低將評價要素分割為數(shù)個等距檔次
3.按照評價標(biāo)準(zhǔn)為各崗位打分，并劃分崗級
4.根據(jù)崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等
經(jīng)驗判斷法、基本點數(shù)換算法、交叉崗位換算法
（三）管理性崗位縱向分級的方法
與（二）方法相似，但更復(fù)雜，難于量化，
分級思路和建議如下：
1.精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理。
2.對管理崗位進行科學(xué)的橫向分類。
3.項目分檔、崗位數(shù)目要多于直接生產(chǎn)崗位的數(shù)目（一般１.４－２.６倍）
4.同一列等。
【知識要求】
一、工資制度的內(nèi)涵
根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總和。
——形式
工資等級表、工資標(biāo)準(zhǔn)表、技術(shù)（業(yè)務(wù)）等級標(biāo)準(zhǔn)、崗位名稱表等
——內(nèi)容
工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資等級及級差、獎金、津貼、過度方法、其他規(guī)定等
二、企業(yè)工資制度的分類
（一）崗位工資制
1.概念
以崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)。
2.特點
對崗不對人、同崗?fù)?span style="display:none">8ZD紅軟基地
（1）根據(jù)崗位支付工資；
（2）以崗位分析為基礎(chǔ)；
（3）客觀性較強
3.崗位工資制的類型
（1）崗位等級工資制
——一崗一薪制
適用：專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。
特點：不存在升級問題，加薪只能靠晉升來獲得。
——一崗多薪制
適用：崗位劃分較粗、崗位間存在工作差別、員工技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。
操作：基本系數(shù)＋附加系數(shù)
（２）崗位薪點工資制
特點：工資標(biāo)準(zhǔn)以薪點代替金額；點值大小以企業(yè)或部門的經(jīng)濟效益決定。
薪點數(shù)的確定：崗位薪點（崗位評價）、個人薪點（考核期內(nèi)業(yè)績）、增加薪點（突出貢獻）三項之和。
薪點值的確定：基值＋浮動值
優(yōu)點：工資分配與企業(yè)效益和員工業(yè)績相結(jié)合；有利于發(fā)揮薪酬的激勵作用；有利于提高團隊協(xié)作精神。
（二）技能工資制
1.概念：以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)支付工資
2.前提：文化契合；明確技能要求；配套的技能評估體系；工資計劃與培訓(xùn)計劃結(jié)。
3.技能工資的種類
（1）技術(shù)工資：應(yīng)用于“藍領(lǐng)”，生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)部門或等級較低的工作崗位。
（2）能力工資：應(yīng)用于“白領(lǐng)”，專業(yè)技術(shù)和管理人員。由基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資（設(shè)計自上而下、對象是技術(shù)、經(jīng)營管理人才）組成。
（四）特殊群體的工資
1.管理人員工資制度
基本工資+獎金和紅利+福利與津貼
2.經(jīng)營者年薪
固定工資+可變工資（后者大于前者）
形式：基本工資+風(fēng)險收入；年薪+年終獎金
3.團隊工資制度
基本工資+激勵性工資+績效認(rèn)可獎勵
★注意區(qū)分各種不同類型團隊的工資特點
三、企業(yè)工資制度設(shè)計的主要內(nèi)容
（一）工資水平及其影響因素
工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)
影響因素：
企業(yè)外部因素——市場因素（商品市場、勞動力市場）、生活費用和物價水平、地域/政府法律法規(guī)
企業(yè)內(nèi)部因素——企業(yè)自身特征（行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段）、決策層的工資態(tài)度
（二）工資結(jié)構(gòu)及其類型
指員工工資的各構(gòu)成項目及各自所占比例P322圖
1.以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（績效工資制）
特點：工資主要根據(jù)其近期勞動績效來決定。
包括：計件工資、銷售提成工資、效益工資等
優(yōu)點：激勵效果好
缺點：重短期不重視長期；注重個人績效，不重
視長期發(fā)展、更新知識、合作交流。
適用：工作任務(wù)飽滿、超負荷工作必要、自我控
制績效、績效可主觀改變的企業(yè)。
2.以工作為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（崗位工資制）
特點：工資主要根據(jù)其所擔(dān)任的植物/崗位的重要
程度、任職要求高低以及勞動環(huán)境對員工的
影響來確定。
包括：崗位工資制、職務(wù)工資制等
優(yōu)點：激發(fā)員工的工作熱忱和責(zé)任心
缺點：無法反映同一職務(wù)員工的貢獻差別。
適用：工作之間權(quán)、責(zé)、利明確的企業(yè)
3.以技能為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（技能工資制）
特點：
工資主要根據(jù)其具備的工作能力與潛力來確定
包括：
職能工資、能力資格工資、技術(shù)等級工資制度等
優(yōu)點：激勵員工提高技術(shù)、能力
缺點：忽略了工作績效、能力的實際發(fā)揮等因素；
企業(yè)工資成本高；適用范圍窄。
適用：
技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大、特殊時期
4.組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制）
特點：將工資分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績
效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)/崗位、年齡
和工齡等因素確定工資額。
優(yōu)點：全面考慮員工對企業(yè)的投入
適用：各類型企業(yè)。
★ 以上方法對比參見教材P331表
（三）工資等級
1.工資等級：不同崗位間在工資結(jié)構(gòu)中的差別
2.工資檔次：同一工資等級劃分成若干個檔次
3.工資級差：不同等級之間工資相差的幅度(與
工資等級劃分、級數(shù)之間的關(guān)系)
4.浮動幅度：同一各工資等級中，最高（中點）檔次與最低檔次之間的工資差距
5.等級重疊：各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。
四、企業(yè)工資制度設(shè)計的原則
（一）公平性原則（內(nèi)部公平、外不公平）
（二）激勵性原則（差別性）
（三）競爭性原則
（四）經(jīng)濟性原則
（五）合法性原則
【能力要求】
企業(yè)工資設(shè)計程序 P327圖
一、確定工資策略
高彈性類：以績效為導(dǎo)向
高穩(wěn)定類：加大年功的比重
折中類：以崗位為導(dǎo)向、以能力為導(dǎo)向、組合
★工資結(jié)構(gòu)：短期激勵+長期激勵的模式
★工資策略與戰(zhàn)略關(guān)系 P328表
二、崗位評價與分類
三、工資市場調(diào)查
四、工資水平的確定
——完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上
——根據(jù)工資曲線確定工資水平
五、工資結(jié)構(gòu)的確定 P331表
——工資構(gòu)成項目確定
——各部分的比例確定
六、工資等級的確定
1.工資等級類型選擇
——分層式工資等級類型
——寬帶式工資等級類型
2.工資檔次的劃分
3.浮動工資的設(shè)計
確定浮動工資總額——個人浮動工資額
七、工資制度的實施與修訂
【知識要求】 一、寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵
將企業(yè)傳統(tǒng)的10個、20個，甚至是30個工
資等級及其變動范圍進行重新組合，壓縮原有
工資等級數(shù)目，擴大各個工資覆蓋的崗位范圍，
拉寬各個工資等級的浮動范圍，從而形成一種
新的工資管理系統(tǒng)。
特點：工資等級的區(qū)間變動率加大，等級減少。
二、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用
1.支持扁平型組織。
2.引導(dǎo)員工自我提高。
3.有利于崗位變動。
4.有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的
角色轉(zhuǎn)換。
5.有利于工作績效的促進。
【能力要求】
寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計程序
一、明確企業(yè)的要求
寬帶工資制度要求績效文化、團隊文化、溝通
文化、參與文化等。
二、工資等級的劃分
工資寬帶數(shù)量的確定 。
三、工資寬帶的定價
綜合考慮內(nèi)、外兩部分的因素
四、員工工資的定位
五、員工工資的調(diào)整
第三單 企業(yè)工資制度的調(diào)整
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)工資調(diào)整的基本含義和內(nèi)容，以及進行工資標(biāo)準(zhǔn)和工資結(jié)構(gòu)調(diào)整的步驟和方法。
【知識要求】
一、工資調(diào)整的含義
指工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整 ，分為三類：
1.個體工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整
2.整體工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整
3.工資結(jié)構(gòu)調(diào)整
二、工資調(diào)整的項目
（一）工資定級性調(diào)整
（二）物價性調(diào)整
（三）工齡性調(diào)整
（四）獎勵性調(diào)整
（五）效益性調(diào)整
（六）考核性調(diào)整
【能力要求】
一、員工個體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整
（一）工資等級調(diào)整
由于職務(wù)、崗位變動而引起的調(diào)整
（二）工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整
“技變”晉檔；“學(xué)變”晉檔；
“齡變”晉檔；“考核”變檔。
二、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的整體調(diào)整
（一）定期普遍調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)
依據(jù)工資指導(dǎo)線，“陽光普照式”的調(diào)整
（二）根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度
正在被一次性獎金制度取代。
三、企業(yè)員工工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整
★每一次工資改革，都要進行工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整
★一般是工資存量的再分配
★如何確定取決于工資改革的指導(dǎo)思想和目標(biāo)
四、應(yīng)用實例 P340
五、注意事項 P341
第四節(jié) 企業(yè)員工薪酬計劃的制定
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握編制企業(yè)員工薪酬計劃的基本原理、基本程序和基本方法。
【知識要求】
薪酬計劃，即員工薪酬德預(yù)算。
【能力要求】
一、制定薪酬計劃的準(zhǔn)備工作 (搜集相關(guān)資料，P342)
二、制定薪酬計劃的方法
（一）從下而上法
操作：部門人力資源規(guī)劃/個人未來一年薪酬預(yù)算，匯總，編制企業(yè)整體的計劃。
特點：實際、靈活，可行性高；不容易控制總體成本。
（二）從上而下法
操作：加薪總額——分配給部門
特點：缺乏靈活性，主觀因素多，降低計劃準(zhǔn)確性；不利于調(diào)動積極性。
★實際中，企業(yè)會結(jié)合采用兩種方法。
三、制定薪酬計劃的程序
1.薪酬市場調(diào)查
2.了解企業(yè)財力狀況，確定企業(yè)薪酬水平的市場位置。
3.了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。
4.畫出薪酬計劃計算表。
5.計算薪酬總額，進行整體薪酬比較。
6.自下而上匯總部門薪酬計劃。
7.將整體薪酬與部門薪酬計劃平衡一致。
8.確定后報批。
四、薪酬計劃表的運用
五、薪酬計劃報告的撰寫內(nèi)容
第五節(jié) 企業(yè)補充保險
一、企業(yè)年金的概念和內(nèi)容
（一）概念
企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度。
（二）適用范圍
依法參加基本養(yǎng)老保險；有相應(yīng)經(jīng)濟負擔(dān)能力；已建立集體協(xié)商制度。
（三）企業(yè)年金方案的內(nèi)容
（四）企業(yè)年金計劃的申報和備案
縣級以上勞動保障行政部門，15日內(nèi)答復(fù)。
二、企業(yè)年金基金的管理
（一）資金籌集方式
企業(yè)和員工個人共同繳納。企業(yè)繳費每年不超過本企業(yè)上年度員工工資總額的1/12；企業(yè)和員工個人繳費合計一般不超過本企業(yè)上年度員工工資總額的1/6。
（二）企業(yè)年金基金構(gòu)成
企業(yè)繳費、員工個人繳費、企業(yè)年金基金投資運營收益
（三）企業(yè)年金管理方式
完全積累、個人賬戶方式
三、企業(yè)年金的支付方式
（一）企業(yè)年金的領(lǐng)取
（二）個人賬戶轉(zhuǎn)移
【能力要求】
一、企業(yè)年金設(shè)計程序
1.確定補充養(yǎng)老金的來源。
2.確定員工與企業(yè)的繳費比例。
3.確定養(yǎng)老金支付的額度。
4.確定養(yǎng)老金的支付形式。
5.確定實行的時間。
6.確定養(yǎng)老金基金的管理辦法。
二、企業(yè)年金的管理與監(jiān)督
——確定企業(yè)年金受托人，兩種方式：
企業(yè)年金理事會、法人受托機構(gòu)
——建立企業(yè)年金理事會
企業(yè)和員工代表組成，員工代表不得少于1/3。
不得從事任何形式的營業(yè)性活動。
——確定受托人
三、補充醫(yī)療保險的設(shè)計程序
1.確定補充醫(yī)療保險的來源與額度。
2.確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍。
3.確定支付醫(yī)療費用的標(biāo)準(zhǔn)。
4.確定補充醫(yī)療保險基金的管理辦法。
四、應(yīng)用實例 P349
第六章 勞動關(guān)系管理
本章結(jié)構(gòu)
勞動者派遣管理
工資集體協(xié)商
勞動安全衛(wèi)生管理
企業(yè)勞動爭議處理
第一節(jié) 勞動者派遣管理
[知識要求]
勞動者派遣的含義
勞動者派遣的特點
[能力要求]
勞動者派遣機構(gòu)的管理
派遣勞動者的管理
應(yīng)用實例
勞動者派遣的概念
勞動者派遣是指勞動者派遣單位與接收單位簽訂勞動者派遣協(xié)議，由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接收單位工作，勞動者和派遣機構(gòu)從中獲得收入的經(jīng)濟活動。
勞動者：受接受單位監(jiān)督、提供勞動
接受單位：支付費用、提供崗位
派遣單位：獲取收入
勞務(wù)派遣：
勞動者派遣的概念
術(shù)語上的區(qū)別（與雇員租賃、勞務(wù)派遣、勞動派遣等）
勞動者派遣的性質(zhì)
非正規(guī)就業(yè)方式——三種主體、三重關(guān)系
雇用和使用相分離。
派遣機構(gòu)：形式上的雇主，并不為勞動者提供真實的工作崗位和勞動條件；與派遣者形成不完全的形式勞動關(guān)系。
接受機構(gòu)：派遣機構(gòu)的“客戶”，為勞動者提供崗位與工作條件，向派遣機構(gòu)支付費用；與派遣者形成實際勞動關(guān)系。
兩種關(guān)系結(jié)合在一起構(gòu)成完整的勞動關(guān)系。
勞動者派遣的特點
形式勞動關(guān)系的運行
派遣機構(gòu)，形式勞動關(guān)系的主體之一。
實際勞動關(guān)系的運行
接受單位，實際勞動關(guān)系的主體之一。
勞動爭議處理
派遣者與派遣機構(gòu)之間，或派遣者與接受機構(gòu)之間。而兩種機構(gòu)間的不屬于勞動爭議，而是屬于民事糾紛。
異地勞動爭議處理。
勞動者派遣的成因
降低勞動管理成本
促進就業(yè)與再就業(yè)
為強化勞動法制提供條件
滿足外國組織駐華代表機構(gòu)等特殊單位的需求
勞動者派遣機構(gòu)的管理
資格條件
設(shè)立程序
合同體系（勞動合同、派遣協(xié)議）
派遣勞動者的管理
主要是為了避免正是員工和派遣員工相比的勞動
歧視問題
兩種員工享有平等的法定勞動權(quán)利。
兩種員工應(yīng)同等待遇、同工同酬。
用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的實施應(yīng)一律平等。
派遣期限到期，應(yīng)提前告知并做好交接工作。
第二節(jié) 工資集體協(xié)商
[知識要求]
工資集體協(xié)商
工資指導(dǎo)線制度
制定工資指導(dǎo)線應(yīng)遵循的原則
工資指導(dǎo)線的主要內(nèi)容
勞動力市場工資指導(dǎo)價位
[能力要求]
工資集體協(xié)商的程序
勞動力市場工資指導(dǎo)價位的制定程序
工資集體協(xié)商
（一）含義
企業(yè)工會（雇員）代表與企業(yè)（雇主）代表依法
就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、形式、收入水平等進
行平等協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議
的行為。
單方機制——集體協(xié)商——共決機制，輔之
以監(jiān)督機制
工資集體協(xié)商
（二）工資集體協(xié)商的內(nèi)容
工資協(xié)議的期限
工資分配制度、標(biāo)準(zhǔn)和形式
職工年度平均工資和調(diào)整幅度
獎金、津貼、補貼等分配方法
工資給付方法
變更、解除工資協(xié)議的程序
工資協(xié)議的終止條件
工資協(xié)議的違約責(zé)任
雙方應(yīng)協(xié)商的其他事項
工資指導(dǎo)線制度
（一）含義
在市場經(jīng)濟條件下，政府宏觀調(diào)控工資總量和水
平，調(diào)節(jié)工資分配關(guān)系，指導(dǎo)工資增長，指導(dǎo)工資
增長，指導(dǎo)企業(yè)工資分配的方法、規(guī)定的總稱。
目的：調(diào)整、規(guī)范工資分配關(guān)系，逐步提高工資水平，保證勞動者分享收益，實現(xiàn)社會公平。
適用：各類企業(yè)及與之建立勞動關(guān)系的勞動者。
工資指導(dǎo)線制度
（二）工資指導(dǎo)線的作用
為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長機制。（并非強制要求，而是作為信號）
引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平。（“兩低于”原則）
完善國家的工資宏觀調(diào)控體系，體現(xiàn)“政企分開”。（直接干預(yù)——間接干預(yù) ）
確定工資指導(dǎo)線應(yīng)遵循的原則
符合國家宏觀經(jīng)濟政策和對工資增長的總體要求，堅持“兩低于”原則。
企業(yè)工資總額增長 < 企業(yè)經(jīng)濟效益的增長
平均工資的增長 < 勞動生產(chǎn)率的增長
允許各地根據(jù)集體情況確定當(dāng)?shù)毓べY指導(dǎo)線水平，以體現(xiàn)地區(qū)差異
協(xié)商原則
工資指導(dǎo)線的主要內(nèi)容
經(jīng)濟形勢分析
工資指導(dǎo)線意見
上線（預(yù)警線）：工資增長較快、工資水平較高
的企業(yè)提出的預(yù)警，不宜突破。
基準(zhǔn)線：年度貨幣工資平均增長目標(biāo)，對經(jīng)營正
常、經(jīng)濟績效合理的企業(yè)。
下線：經(jīng)濟效益較差或虧損的企業(yè)。不得低于當(dāng)?shù)?span style="display:none">8ZD紅軟基地
最低工資標(biāo)準(zhǔn)。
勞動力市場工資指導(dǎo)價位
（一）勞動者市場工資指導(dǎo)價位制度的內(nèi)容
勞動保障行政部門按照國家統(tǒng)一規(guī)范和制度要求，通過科學(xué)的方法，定期對各類企業(yè)不同職業(yè)的工資水平進行調(diào)查、分析、匯總、加工，形成工資價位，向社會發(fā)布，規(guī)范行為，指導(dǎo)工資關(guān)系。
年工資收入、月工資收入
高位數(shù)、中位數(shù)、低位數(shù)（不同于最低工資標(biāo)準(zhǔn)）
勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度的意義
實現(xiàn)勞動力優(yōu)化配置（減少供求雙方盲目性）
有利于政府勞動管理部門轉(zhuǎn)變職能，間接干預(yù)
引導(dǎo)勞動力合理、有序流動，調(diào)節(jié)就業(yè)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建完整的勞動力市場體系。
為新企業(yè)確定雇員初始工資水平以及工資集體協(xié)商確定工資水平提供參考依據(jù)。
（注意三個關(guān)系：指導(dǎo)價位與企業(yè)短期貨幣工資決定方式的關(guān)系、指導(dǎo)價位與企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系、“兩低于”約束）
工資集體協(xié)商的程序
（一）代表的確定
雇員：工會代表或民主推舉代表，半數(shù)同意。
雇主：企業(yè)法定代表人和法定代表人制定的其
他人選。
首席代表：工會主席、法定代表人、委托他人
權(quán)益平等：建設(shè)權(quán)、否決權(quán)、陳述權(quán)
工資集體協(xié)商的程序
（二）實施步驟
一方提出協(xié)商意向書，另一方20日內(nèi)答復(fù)
協(xié)商前5日，提供有關(guān)情況和資料
協(xié)議草案提交職代會討論審議
正式協(xié)議文本經(jīng)雙方首席代表蓋章成立
工資集體協(xié)商的程序
（三）工資協(xié)議的審查
報送期限：簽訂后10日
審查單位：當(dāng)?shù)兀ǹh級以上）勞動保障行政部門
審查期：收到協(xié)議15日內(nèi)，進行審查
結(jié)果：《工資協(xié)商審查意見書》
受到已生效的協(xié)議書，5日內(nèi)進行公布
工資集體協(xié)商的程序
（四）明確工資協(xié)議期限
時間：一年一次
勞動力市場工資指導(dǎo)價位的制定程序
（一）信息采集
方法：抽樣調(diào)查
范圍：城市行政區(qū)域內(nèi)的所有城鎮(zhèn)企業(yè)
抽樣：等距抽樣
內(nèi)容：上一年度企業(yè)有關(guān)職業(yè)（工種）在崗職工
全年工資收入及有關(guān)情況
時間：一年一次
勞動力市場工資指導(dǎo)價位的制定程序
（二）價位制定
從高到低排列，確定某職業(yè)（工種）工資指導(dǎo)價位的高位數(shù)（前5%-10%）、中位數(shù)、低位數(shù)（后5%-10%）
考慮指導(dǎo)價位產(chǎn)生差別的原因
不同職業(yè)（工種）的價差：來自于供求總量和結(jié)構(gòu)關(guān)系等因素的影響
同一職業(yè)（工種）的價差：企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟類型及勞動者層次等因素影響
勞動力市場工資指導(dǎo)價位的制定程序
指導(dǎo)價位的地位數(shù)與最低工資標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別
指導(dǎo)價位制定的原則：
1、市場取向原則
2、實事求是原則
（三）公開發(fā)布
時間：每年6-7 月，每年一次
形式：文件、資料等
第三節(jié) 勞動安全衛(wèi)生管理（9大類）
一、安全生產(chǎn)責(zé)任制度
二、安全技術(shù)措施計劃管理制度
三、安全生產(chǎn)教育制度
四、安全生產(chǎn)檢查制度
五、重大事故隱患管理制度
六、安全衛(wèi)生認(rèn)證制度
七、傷亡事故報告和處理制度
八、個人安全勞動衛(wèi)生防護用品管理制度
九、勞動者健康檢查制度
編制審核勞動安全衛(wèi)生預(yù)算
職業(yè)安全衛(wèi)生保護費用分類（8類）
職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算編制審核程序（7步）
嚴(yán)格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生管理制度
職業(yè)安全危害：急性危害、慢性危害
特點：客觀可能性——勞動保護的必要性
可避免性——勞動保護的可行性
積極營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境
營造勞動安全衛(wèi)生觀念環(huán)境
安全第一、預(yù)防為主、以人為本
營造勞動安全衛(wèi)生制度環(huán)境
勞動安全衛(wèi)生管理制度、勞動安全衛(wèi)生規(guī)程、獎懲分明
營造勞動安全衛(wèi)生技術(shù)環(huán)境
安全技術(shù)和無害裝置、工藝；場所設(shè)計優(yōu)化；勞動組織優(yōu)化
第四節(jié) 企業(yè)勞動爭議處理
勞動爭議處理概述
勞動爭議的概念
勞動糾紛，勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人之間因勞動權(quán)利和義務(wù)的人定與實現(xiàn)所發(fā)生的糾紛。是雙方利益矛盾、沖突的體現(xiàn)。
特點：
1、當(dāng)事人是特定的。（企業(yè)——勞動者或其團體）
2、內(nèi)容是特定的。（標(biāo)的——勞動權(quán)利和義務(wù)）
3、表現(xiàn)形式是特定的。
勞動爭議處理概述
勞動爭議的分類
1、按照勞動爭議的主體劃分
個別爭議、集體爭議、團體爭議
2、按爭議的性質(zhì)劃分
權(quán)力爭議、利益爭議
3、按爭議的標(biāo)的劃分
勞動合同爭議、安全衛(wèi)生等爭議、獎酬等爭議
勞動爭議處理概述
勞動爭議產(chǎn)生的原因
1、爭議的內(nèi)容（勞動權(quán)利義務(wù)）是否遵循法律規(guī)范和合同規(guī)范。
2、市場經(jīng)濟的物質(zhì)利益原則使得勞動關(guān)系當(dāng)事人之間，既有合作又有沖突。
勞動爭議處理的原則
著重調(diào)解及時處理的原則
在查清事實的基礎(chǔ)上依法處理的原則
當(dāng)事人在適用法律上一律平等的原則
勞動爭議處理的方法
協(xié)商：爭議雙方采取自治的方法解決糾紛
斡旋：自我協(xié)商失敗的情況下，由第三者或中間人介入，互遞信息，傳達意思。自愿斡旋、強制斡旋
調(diào)解：由第三者或中間人介入爭議處理過程，并提出建議，促使雙方達成協(xié)議。
仲裁：仲裁機構(gòu)對爭議事項作出的裁決決定。約束力、強制力
審判：法院依照司法程序?qū)趧訝幾h進行審理并做出判決的訴訟活動，是處理勞動爭議的最終程序。
勞動爭議處理的程序
協(xié)商解決
協(xié)商不成，申請企業(yè)勞動爭議委員會調(diào)解
調(diào)解不成，申請勞動爭議仲裁機構(gòu)仲裁
不服仲裁，申訴至人民法院依法審理并作出最終判決。
企業(yè)調(diào)解委員會對勞動爭議的調(diào)解
調(diào)解的特點：群眾性、自治性、非強制性
調(diào)解的機構(gòu)：根據(jù)《勞動法》第80條及《企業(yè)勞動爭議處理條例》第7條規(guī)定，企業(yè)可設(shè)立勞動爭議調(diào)解委員會，人員組成：職工代表、企業(yè)代表（不得超過1/3）、企業(yè)工會代表。
調(diào)解委員會調(diào)解與勞動爭議仲裁委員會、人民法院處理勞動爭議時調(diào)解的區(qū)別：地位不同、主體不同、范圍不同、效力不同
企業(yè)調(diào)解委員會對勞動爭議的調(diào)解
調(diào)解委員會調(diào)解的原則
自愿原則（申請自愿、調(diào)節(jié)過程自愿、履行協(xié)議自愿）
尊重當(dāng)事人權(quán)利的原則
調(diào)解委員會調(diào)解的程序
1、申請和受理（自知道權(quán)利被侵害之日起30日內(nèi)，以口頭或書面形式申請，填寫《勞動爭議調(diào)解申請書》，調(diào)解委員會征詢意見，并于4日內(nèi)做出受理與否的決定
2、調(diào)查和和解
3、制作調(diào)解協(xié)議書或意見書
調(diào)解達成——調(diào)解協(xié)議書——雙方意思表示——簽字履 行，具有約束力。
調(diào)解未達成——調(diào)解意見書——委員會單方意思表示——建議性文書，不具約束力
企業(yè)調(diào)解委員會對勞動爭議的調(diào)解
調(diào)解期限
調(diào)解委員會應(yīng)當(dāng)自當(dāng)事人申請調(diào)解之日起的30日內(nèi)結(jié)束，到期未結(jié)束，視為調(diào)解不成。
勞動爭議仲裁委員會對勞動爭議的仲裁
含義
勞動爭議仲裁機構(gòu)根據(jù)勞動爭議當(dāng)事人一方或雙方的申請，依法就勞動爭議的事實和當(dāng)事人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任做出判斷和裁決的活動
特征
主體具有特定性；對象具有特定性；強制原則
仲裁組織結(jié)構(gòu)
國家授權(quán)、依法獨立處理勞動爭議案件的專門機構(gòu)，是勞動行政范疇內(nèi)的特殊執(zhí)法機構(gòu)
構(gòu)成：勞動行政部門代表、同級工會代表、用人單位方面
代表
勞動爭議仲裁委員會對勞動爭議的仲裁
原則
1、一次裁決原則
2、合議原則
3、強制原則
4、回避原則
5、區(qū)分舉證責(zé)任原則
勞動爭議當(dāng)事人的權(quán)利義務(wù)
勞動爭議仲裁委員會對勞動爭議的仲裁
勞動爭議仲裁程序
（一）申請和受理
當(dāng)事人申請仲裁，提交仲裁申訴書；符合受理條件
的案例，填寫《立案審批表》報請審批；審批在7日
內(nèi)做出決定。決定立案——7日內(nèi)發(fā)出書面通知，要求其15日內(nèi)提交答辯書和證據(jù)；不予立案——7日內(nèi)
制作不予受理通知書；自行和解——7日內(nèi)準(zhǔn)予撤訴
勞動爭議仲裁委員會對勞動爭議的仲裁
（二）案件仲裁準(zhǔn)備
一案一庭制。仲裁庭：首席仲裁員（1）、仲裁員（2）
（三）開庭審理和裁決
送達開庭通知、開庭審理、申訴人和被訴人答辯、當(dāng)庭再行調(diào)解、休庭合議做出裁決、復(fù)庭宣布裁決
（四）仲裁文書送達
雙方當(dāng)事人受到之日起15內(nèi)無起訴的，即發(fā)生法律效力。
勞動爭議仲裁委員會對勞動爭議的仲裁
仲裁期限
申訴時效為60 日，仲裁時效為60日，案情復(fù)雜需
要延期的，延期不得超過30日。
團體勞動爭議
團體勞動爭議的特點：爭議主體的團體性、爭議內(nèi)容的特定性、影響的廣泛性
團體勞動爭議處理方法
1、因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理方法。
當(dāng)事人協(xié)商、由勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構(gòu)協(xié)調(diào)處理；當(dāng)事人的和平義務(wù)。
2、履行集體合同發(fā)生爭議的處理方法。
當(dāng)事人協(xié)商；勞動爭議沖裁委員會仲裁；法院審理
集體勞動爭議
集體勞動爭議處理的程序
當(dāng)事人3人以上，一方當(dāng)事人30人以上的集體爭議根據(jù)國家勞動法律法規(guī)使用特別程序
1、特別合議仲裁庭，由3人以上的單數(shù)仲裁員組成
2、一方當(dāng)事人應(yīng)推舉代表，人數(shù)由仲裁委員會決定
3、影響重大的由省級勞動爭議仲裁委員會管轄
4、仲裁期限15天，延期不得超過15日
5、就地、就近原則
6、處理結(jié)果及時匯報
勞動爭議案例分析的方法
按照勞動爭議自身的規(guī)定性進行分析
1、確定勞動爭議標(biāo)的。
2、分析確定意思的意志內(nèi)容（意圖、內(nèi)容、方式）
3、分析意志內(nèi)容是否符合各項規(guī)定。
按照承擔(dān)法律責(zé)任要件進行分析
1、分析當(dāng)事人的所施行為。
2、分析當(dāng)事人行為的危害性。
3、分析當(dāng)事人行為與危害之前的直接因果關(guān)系。
4、分析當(dāng)事人行為是否存在主觀過錯。
勞動爭議案例分析的方法
思維結(jié)構(gòu)
確定引起爭議的事實和結(jié)果——確定行為模式標(biāo)
準(zhǔn)和實際行為的差異——根據(jù)差異做出判斷和
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