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薪酬管理案例分析 案例分析一 YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案 工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分 配制度。 一是以實(shí)現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級和分 配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大 類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)。 科研人員實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資。 科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。 二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科 研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎，最高的達(dá)到8萬元�？傮w 上看，該公司加大了獎金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。 YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實(shí) 行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫 穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。 請根據(jù)案例回答以下問題： YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？ 您對完善YT公司薪酬體系有何建議？ 案例分析路徑 案例詳解 案例詳解 案例詳解 二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科 研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎，最高的達(dá)到8萬元�？傮w 上看，該公司加大了獎金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。 YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實(shí) 行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫 穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。 小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應(yīng)對策略 薪酬管理常見問題及其應(yīng)對策略 一、薪酬制度問題 1、沒有薪酬制度 2、身份工資而不是職位（崗位）工資 3、資歷而不是能力或績效導(dǎo)向 4、統(tǒng)一薪酬 二、薪酬公平問題 1、忽視外部公平 2、忽視內(nèi)部公平 3、忽視個人公平 小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應(yīng)對策略 三、薪酬激勵問題 注意長期激勵與短期激勵的相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等。 四、工資、福利失衡問題 1、無福利 2、無信息反饋；薪酬制度的建立無員工溝通 3、績效評估隨意化 4、薪酬制度保密 案例分析二 長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)�？偨�(jīng)理聘請了自己的幾個親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè) ，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。 為了改變這些困境，企業(yè)進(jìn)行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對所有崗位的薪資按比例進(jìn)行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進(jìn)行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。 案例分析二 請回答以下問題： （1）企業(yè)改革之前存在哪些問題？ （2）請對企業(yè)采取的改革措施做出評價。 （3）請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。 案例分析詳解 長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)�？偨�(jīng)理聘請了自己的幾個親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè) ，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。 案例分析詳解 為了改變這些困境，企業(yè)進(jìn)行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對所有崗位的薪資按比例進(jìn)行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進(jìn)行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。 案例分析詳解 建議 ①首先對企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對企業(yè)的管理、設(shè)計等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。 ②其次進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業(yè)市場競爭力。 ③根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。 ④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個人的公平性。 ⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計特殊獎勵計劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。 ⑥對那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。 某企業(yè)決定采用薪點(diǎn)工資制，經(jīng)研究分析確定職能部門崗位的主要薪酬要素是職責(zé)、對決策的影響、解決問題的能力和知識經(jīng)驗(yàn)。其中職責(zé)最重要，對決策的影響的重要度是職責(zé)的80％，解決問題的能力的重要度是職責(zé)的70％，知識經(jīng)驗(yàn)的重要度是職責(zé)的60％。企業(yè)決定將各要素分成五個等級。該企業(yè)計劃的總點(diǎn)值是800。每個薪點(diǎn)的工資為10元。 現(xiàn)崗位A的評價結(jié)果是：職責(zé)第二等級，對決策的影響第三等級，解決問題的能力是第三等級；知識經(jīng)驗(yàn)是第四等級，請?zhí)顚懴卤恚�并問崗位A的薪資是多少? 案例詳解 (1)對權(quán)重最高的要素職責(zé)賦值100％ ；則對決策的影響為80％，解決問題的能力為70％，知識經(jīng)驗(yàn)為60％。 (2)將各賦值加總(100％+80％+70％+60％＝310％)。求出各要素所占百分值： 職責(zé)＝100％/310％＝32.25％ 決策的影響＝80％/310％＝25.81％ 解決問題的能力＝70％/310％＝22.58％ 知識經(jīng)驗(yàn)＝60％/310％＝19.36％ (3)確定各要素及各要素等級的點(diǎn)值 職責(zé)的最高點(diǎn)值為80032.25％＝258 級差為258/5＝51.6 決策的影響的最高點(diǎn)值為80025.81％＝206 級差為206/5＝41.2 解決問題的能力的最高點(diǎn)值為80022.58％＝181 級差為181/5＝36.2 知識經(jīng)驗(yàn)的最高點(diǎn)值為80019.36％＝155 級差為155/5＝31 案例詳解Qnz紅軟基地

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