這是企業(yè)戰(zhàn)略管理ppt模板，包括了企業(yè)戰(zhàn)略管理概論，企業(yè)外部環(huán)境分析，企業(yè)內部環(huán)境分析，企業(yè)環(huán)境的SWOT分析，企業(yè)競爭戰(zhàn)略，企業(yè)成長戰(zhàn)略等內容，歡迎點擊下載。

企業(yè)戰(zhàn)略管理ppt模板是由紅軟PPT免費下載網推薦的一款課件PPT類型的PowerPoint.

企業(yè)戰(zhàn)略管理 主講：商學院 尹少華教授 課程主要內容 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析 第三章 企業(yè)內部環(huán)境分析 第四章 企業(yè)環(huán)境的SWOT分析 第五章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 第六章 企業(yè)成長戰(zhàn)略 第一章　企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 第一節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略的產生及發(fā)展 第二節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次 第三節(jié)　企業(yè)的戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理:是西方國家在20世紀50年代末、60年代初出現的一種新興管理形式。 企業(yè)戰(zhàn)略管理產生的原因：現代企業(yè)面臨著一種超競爭（Super-competition）的生存環(huán)境。 主要表現為：經濟全球化，信息網絡化，科技日新月異，新的經營管理方式不斷涌現 企業(yè)戰(zhàn)略：是在競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)為求得長期的生存與發(fā)展，所作出的總體謀劃。 （它不同于：長期計劃 or 重大決策）。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題：就是要使企業(yè)的內部條件與外部條件相適應。 企業(yè)戰(zhàn)略問題的實質：就是要利用和創(chuàng)造機會。它不是資源與市場的問題，也不是產品與需求的問題。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點：就是企業(yè)高層管理人員，要根據企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的變化，為企業(yè)未來的生存與發(fā)展制定切實可行的戰(zhàn)略，并且付諸實施。  小資料： 中國企業(yè)的平均壽命為：7～8年； 跨國公司的平均壽命為：11～12年； 世界500強企業(yè)的平均壽命為：40～42年； 世界1000強企業(yè)的平均壽命為：30年。 這一現象表明：那些對市場反應遲鈍，內部管理不善的企業(yè)，將會過早地被市場所淘汰，而進入 “企業(yè)博物館”。 第一節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略的產生及發(fā)展 一.企業(yè)戰(zhàn)略的產生 戰(zhàn)略（Strategy）：原是一個軍事術語。 其本意是：通過搜集戰(zhàn)爭中敵我雙方在軍事、政治、經濟、地理等方面的情況，通過分析與研究，對戰(zhàn)爭全局及其各個局部的關系，作出系統(tǒng)、科學的判斷，從而對整個戰(zhàn)爭及其各階段軍事力量的準備和運用所作出的總體部署。 在軍事上，戰(zhàn)略（Strategy）與戰(zhàn)術（或策略Tactics）是有重要區(qū)別的： 戰(zhàn)略（Strategy）：是指為了獲得有利的軍 事地位而調集兵力的總體計劃和部署。 它考慮的是如何贏得戰(zhàn)爭的勝利。 戰(zhàn)術（Tactics）：是有關特定軍事行動的具體方案。它考慮的是如何贏得某一戰(zhàn)斗 OR 戰(zhàn)役的勝利。 因此，戰(zhàn)術是圍繞戰(zhàn)略而制定的。 二、企業(yè)管理形態(tài)的發(fā)展 現代企業(yè)管理的５個形態(tài)階段： 1.現代企業(yè)形成階段：19世紀20年代～20世紀初； 2.大規(guī)模生產階段：20世紀初～30年代； 3.重視商品推銷階段： 20世紀30年代～ 50年代初； 4.以市場經營為中心的階段: 50年代～ 60年代中； 5. 以戰(zhàn)略為中心的階段：20世紀60年代中期以后。 上述５個階段又可合并為：即經驗導向型階段、生產導向型階段、 市場導向型3個階段。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次 一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念 目前尚無統(tǒng)一的定義。具代表性的表述有： 1.美國經濟學家安索夫（H.L.Ansoff）以“環(huán)境（Environment）—戰(zhàn)略(Strategy)—組織(Organization)”3要素為支柱，建立的企業(yè) 戰(zhàn)略架構－－簡稱“ESO理論”。 2. 美國哈佛商學院的安德魯斯（K.R.Andrews）：企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式。實質是：通過一種決策模式，將企業(yè)的目標、方針、政策與經營活動有機結合起來，形成企業(yè)自己獨特的競爭優(yōu)勢。 3.加拿大麥吉爾大學的明茲伯格（H.Mintzberg）教授根據營銷戰(zhàn)略組合的“４Ps理論”（即：Product，Price，Place，Promotion），提出了企業(yè)戰(zhàn)略的 ５Ps組合。即： Plan ：指在戰(zhàn)略中，應對企業(yè)進行系統(tǒng)、科學設計； Ploy ：指企業(yè)應綜合分析各種環(huán)境因素，制定適宜的行動方案與步驟； Pattern ：指通過管理的整體化與規(guī)范化，使企業(yè)的決策與實施相一致； Position：指企業(yè)應在何種范圍、何種方針指導下開展經營活動； Perspective :指通過賦予企業(yè)一種整體思想與文化，以反映企業(yè)的形象與特征。 綜上所述，我們認為： 企業(yè)戰(zhàn)略：是指企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢，而做出的有關全局的總體謀劃。 它是在確定企業(yè)與環(huán)境的關系，充分利用環(huán)境中機會群的情況下，通過規(guī)定企業(yè)的經營范圍、成長方向與競爭對策，并合理地調整企業(yè)結構，分配企業(yè)資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。 二、與企業(yè)戰(zhàn)略有關的基本概念 1.企業(yè)使命： 它是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。 它是指企業(yè)將在哪些產品、市場和技術領域經營？亦即它將在社會中，負有何種滿足人們需要的使命。它是投資者開辦企業(yè)的主要意向表達。 因此，企業(yè)使命是一種企業(yè)意向的表達。不是對企業(yè)在特定時間內要達到何種程度所做的規(guī)定。 2.企業(yè)目標: 是在企業(yè)使命的總框架中，為企業(yè)和員工規(guī)定的有限定時間的具體行動方向。 企業(yè)目標體系的構成： ①戰(zhàn)略目標：企業(yè)在其戰(zhàn)略管理中所要達到的市場競爭地位、管理績效的目標。 ②長期目標：企業(yè)在相對較長的時期內，所力求實現的生產經營結果。 ③年度目標：是企業(yè)在特定年度的發(fā)展目標。 三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次 由于現代企業(yè)一般采用“集中領導、分權管理”的經營模式，從而決定了企業(yè)戰(zhàn)略的層次性。 企業(yè)戰(zhàn)略一般可分為3個層次： ①公司戰(zhàn)略：是企業(yè)的總體戰(zhàn)略。 ②經營戰(zhàn)略：亦稱為分公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略。 它是在公司戰(zhàn)略指導下的某一特定戰(zhàn)略經營單位的戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略下的子戰(zhàn)略。 ③職能戰(zhàn)略：是為了貫徹、實施公司戰(zhàn)略和經營 戰(zhàn)略，企業(yè)特定的職能管理部門所制定的戰(zhàn)略。 包括：財務、生產、營銷、人資、研發(fā)等部門。 第三節(jié) 企業(yè)的戰(zhàn)略管理 一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 ①廣義概念：指運用戰(zhàn)略對企業(yè)所進行的管理。 它是對企業(yè)的生產經營活動所進行的總體性控制，而不是對某種具體業(yè)務活動的管理。 ②狹義概念：對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制所進行的管理。它包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制3個組成部分。 戰(zhàn)略管理與具體業(yè)務管理的主要區(qū)別 實際上，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要解決3大類問題 ①企業(yè)所處地位與環(huán)境怎樣？如何面對外部威脅？如何對環(huán)境變化作出反應？如何抓住新商機？ ②我們想成為何種企業(yè)？目標是什么?準備進入那些業(yè)務領域？企業(yè)規(guī)模多大適宜？ ③企業(yè)如何才能實現預期目標？如何配置各類資源？如何領導和指揮戰(zhàn)略的實施？ 二、戰(zhàn)略管理的過程 1.戰(zhàn)略分析：就是通過分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境，明確企業(yè)所處環(huán)境及其相對競爭地位，確定企業(yè)使命。 2.戰(zhàn)略選擇： 就是通過方案的比較、分析與評價，企業(yè)選擇最佳的“機會－目標－戰(zhàn)略”組合的過程。 3.戰(zhàn)略實施：是企業(yè)戰(zhàn)略的實際運行。它是戰(zhàn)略分析與選擇的結果，也是戰(zhàn)略管理的目的。 戰(zhàn)略管理的步驟: 1.確定企業(yè)的使命與目標； 2.分析企業(yè)的外部環(huán)境； 3.發(fā)現機遇（Opportunities）與威脅(Theats)； 4.分析企業(yè)的內部條件； 5.識別優(yōu)勢（Strengths）與劣勢(Weakness)； 6.重新評價企業(yè)的使命與目標； 7.選擇和制定企業(yè)戰(zhàn)略； 8.實施企業(yè)戰(zhàn)略； 9.評價戰(zhàn)略實施的結果 三、戰(zhàn)略管理鐵律 1.變革適應律： 企業(yè)必須適應環(huán)境變化，才能求得生存與發(fā)展。 2.創(chuàng)造市場律： 在超競爭環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略應著眼于創(chuàng)造市場，而不僅是瓜分市場。 3.全程管理律： 戰(zhàn)略管理要取得成功，必須將戰(zhàn)略的制定、實施與評價作為一個整體加以管理，以提高管理的有效性。 4.集中戰(zhàn)力律：集中兵力，抓住重點，各個擊破。 第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析 第一節(jié) 一般環(huán)境分析 第二節(jié) 直接環(huán)境分析 第三節(jié)　外部環(huán)境的描述與評價 企業(yè)外部環(huán)境：是指存在于企業(yè)組織外部，并與企業(yè)經營活動直接相關的各種因素的總和。 它一般包括兩大類： 1.一般環(huán)境：又稱宏觀環(huán)境。它一般包括： 政治Political、經濟Economic、社會Social、技術Technological 四個方面，簡稱：PEST。 2.直接環(huán)境：又稱經營環(huán)境、競爭環(huán)境、行業(yè)環(huán)境。它一般包括：政府、股東、顧客、競爭者、供應商等。 第一節(jié) PEST分析 一、政治法律環(huán)境 指法律、法規(guī)、以及各種政治團體對企業(yè)活動所采取的態(tài)度和行動。還包括一些重大的政治事件（如內戰(zhàn)、罷工）。 它可以說是一般環(huán)境中最重要的因素。 因此，研究黨和國家的方針、政策、法律、法規(guī)及其發(fā)展趨勢，是正確制定企業(yè)經營方向，確定企業(yè)發(fā)展目標和戰(zhàn)略的關鍵。 二、經濟環(huán)境 指與企業(yè)經營有關的經濟發(fā)展趨向及其性質。 其主要包括： 1.國民經濟的發(fā)展狀況及速度； 2.價格的升降及貨幣的升貶趨勢； 3.利率的升降和信貸資金的松緊； 4.消費品的購買力； 5.國際經濟狀況。 三、社會文化環(huán)境 指一國或一個地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、社會結構、教育水平、風俗習慣等情況。 它會對企業(yè)的產品、服務與市場產生實質影響。 四、技術環(huán)境 指一國或地區(qū)的技術水平、技術政策、新產品開發(fā)能力、以及技術發(fā)展的動向等。 技術進步既會給企業(yè)提供有利的發(fā)展機會，也會給某些企業(yè)帶來威脅。 新技術的突破，有時會造就一個新興行業(yè)，有時也會影響現有產品的生產周期，以至摧毀一個傳統(tǒng)行業(yè)。 對企業(yè)一般環(huán)境的定量評價 一般用：積極（1）、中性（0）、消極（－1）3個層次； 或：優(yōu)（2）、良（1）、中（0）、次（－1）、劣（－2）5個等級。并可結合每一因素的權重，加以評價。見下表： 第二節(jié) 直接環(huán)境分析 亦稱為：行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境。 對其分析的方法，首推波特的“五因素模型”。 邁克爾.波特（M.Porter）：美國哈佛商學院教授。他在1980年代提出了被西方社會廣泛接受的企業(yè)競爭環(huán)境分析法－－五因素模型。 所謂“五因素”，即為5種競爭作用力：潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的討價能力、供應商的討價能力、現有競爭對手的競爭。 波特的五因素模型圖 一、潛在進入者分析 潛在進入者：亦稱新進入者。是指準備進入某一行業(yè)市場的企業(yè)。 進入障礙的7個方面： 1.規(guī)模經濟 2.產品差異 3.資金需求 4.與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢 5.分銷渠道 6.轉換成本 7.法律和政策限制 二、現有競爭對手間的競爭 影響競爭的因素有： 1.行業(yè)增長緩慢 2.競爭對手眾多 3.競爭對手實力相當 4.固定成本or庫存成本高 5.產品缺乏差異性 6.生產能力過剩or退出障礙過高 三、替代品的威脅 替代品:是指能夠產生與現有產品功能或效用相近的產品。 替代品的識別： 1.用一種產品去替代另一種具有相同功能的產品 2.使用回收品 3.“下游替代” 防止替代品威脅的方法： １.現有企業(yè)集體反擊，以迫使替代品退出； ２.通過降低產品成本或改進產品功能，以降低替代品與當前產品的性價比（RvP）； ３.提高顧客的轉換成本； 4.生產差異化的產品； 5.將生產目標轉向不受替代威脅的細分市場； 6.若二者具關聯(lián)性時，則進入替代行業(yè)，以獲取關聯(lián)優(yōu)勢； 7.若面臨永久替代，則尋求與替代品的聯(lián)合。 四、供應商的討價能力 　 供應商：是指向企業(yè)及其競爭對手供應所需資源的企業(yè)或個人。 　供應商的討價能力：指供求雙方交易時，對價格條件、所購產品或服務的質量等進行的談判與協(xié)商。 下列情況下，供應商具有較強的討價能力： １.企業(yè)所需的供應品僅由少數供應商所控制； ２.供應商供應的供應品沒有替代品； ３.購買者所購數量占供應商的銷售份額很少； ４.供應商提供的原材料或產品與眾不同； ５.供應商的供應品對購買者的產品質量有較大影響，且購買者依賴于供應商的技術； ６.供應商可能與購買者的競爭對手前向一體化。 企業(yè)為確保有效供應可采取的措施： １.尋找和開發(fā)可能的供應來源，以減少對某一供應商的過分依賴； ２.若行業(yè)中僅有少數供應商，則可通過尋找替代品供應商，以削弱現有供應商的討價能力； ３.向供應商表明有能力實現“后向一體化”； ４.選擇相對較小的供應商，使企業(yè)的購買成為其收入的重要部分，從而增加其對企業(yè)的依賴。 五、顧客的討價能力 顧客：即產品或者服務的購買者。它可為個人、 家庭，也可為政府部門或組織機構。 顧客具有較強討價能力的情況: 1.相對于供應商而言，顧客相當集中； 2.顧客的轉換成本較低； 3.供應商提供的是缺少差異化的標準產品； 4.顧客具有“向后一體化”的資源和能力； 5.顧客充分了解供應商的產品成本結構信息，甚至 了解供應商與其他競爭對手交易的時間和條件。 企業(yè)競爭環(huán)境的定量評價 一般采用與企業(yè)一般環(huán)境定量評價相同的方法，即用：積極、中性、消極3個層次；或：優(yōu)、良、中、次、劣5個等級加以評價。 思考題：試用“五因素模型”，分析煙草行業(yè)的競爭環(huán)境。 第三章　企業(yè)內部環(huán)境分析 第一節(jié) 企業(yè)的資源分析 第二節(jié) 企業(yè)的能力分析 第三節(jié) 企業(yè)的市場地位分析 第一節(jié) 企業(yè)的資源分析 企業(yè)資源：是指企業(yè)生產過程中的各種投入，如：設備、資本、員工、專利、商標等。 企業(yè)資源包括： 1.物資資源：企業(yè)的各種有形資產； 2.財力資源：企業(yè)擁有的資金； 3.無形資產：各種專利、品牌、商標、版權等。 4.人力資源：包括員工的數量、素質以及經驗、技能、才智、能力等； 5.組織資源：指組織本身所形成的資源。包括企業(yè)的歷史、聲譽、形象等。 第二節(jié) 企業(yè)的能力分析 1.企業(yè)能力：企業(yè)有效運用各種個體資源的能力。 2.企業(yè)資源與能力的關系： ①資源是能力的基礎和來源； ②能力是使資源產生競爭優(yōu)勢的根本手段。 3.核心能力：是企業(yè)所擁有的、最精華的、能創(chuàng)造主要價值的技能和能力。 4.核心能力的特征： 可使企業(yè)擁有進入各種市場的能力； 能為消費者帶來實惠； 不易被競爭對手所模仿； 核心能力可以疊加。 4.核心能力的構成要素 洞察、預見和抓住市場機遇的能力 戰(zhàn)略企劃的能力 核心的技術能力 由技術創(chuàng)新引導市場的能力 融資與理財能力 市場營銷能力 品牌與企業(yè)形象能力 政治及社會資源能力 二、價值鏈分析 價值鏈：指企業(yè)所從事的各種活動的綜合體；是企業(yè)的活動系列。 邁克爾.波特：將企業(yè)所從事的活動分為：基本活動、 支持性活動兩大類。 基本活動：包括 ①來料儲運； ②生產運營； ③成品儲運； ④市場營銷 ；⑤商務支持與顧客支持;即售后服務。 支持性活動：包括：①基礎性活動。包括：計劃、財務、質量控制、法律服務等； ②技術性活動。包括：技術開發(fā)、技術創(chuàng)新、技術發(fā)明等； ③人力資源開發(fā)與管理。包括：人才招聘、培訓、選拔、薪酬、激勵等。 具體見下圖。 波特的通用價值鏈圖（1985） 企業(yè)價值鏈分析得到的啟示： 1.競爭者價值鏈之間的差異，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵來源； 2.企業(yè)通過對每一價值鏈活動的逐項分析，可以發(fā)現存在的優(yōu)勢和劣勢； 3.分析企業(yè)價值鏈中各種活動整體優(yōu)化時，能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。 第三節(jié) 企業(yè)市場地位分析 ——波士頓矩陣 亦稱:增長-占有率矩陣、成長-份額矩陣。 它在20世紀60年代，由美國波士頓咨詢集團（BCG）首創(chuàng)，后來廣泛應用于策略規(guī)劃。 它適用于多種經營的大公司，在規(guī)劃其多種業(yè)務結構時，分析其各種業(yè)務的地位及其相互關系。 一、波士頓矩陣的基本概念： 波士頓矩陣：是將公司的多種經營業(yè)務所處的地位，畫在一個具有4個區(qū)域的坐標圖上。 該矩陣具有三個參數： 1.市場增長率 ＝本期銷售額-上期銷售額/上期銷售額*100% 2.相對市場份額（相對市場占有率） =本公司某業(yè)務的本期銷售額/最強競爭對手該業(yè)務的本期銷售額 3.市場銷售收入（市場銷售額） 二、波士頓矩陣的應用 該矩陣：按企業(yè)產品的市場增長率，和相對市場占有率的高低，將其分為4個象限。 第一象限的業(yè)務：“明星”類業(yè)務。 第二象限的業(yè)務：“金牛”類業(yè)務。 第三象限的業(yè)務：“問號”類業(yè)務。 第四象限的業(yè)務：“瘦狗”類業(yè)務。 波士頓矩陣的應用： 企業(yè)通過將其各種產品/業(yè)務在波士頓矩陣圖上定位后，我們就可分析： 1.企業(yè)的產品組合是否合理？ 2.企業(yè)產品組合發(fā)展的策略(路徑)。 成功的發(fā)展路徑： 失敗的發(fā)展路徑： 第四章 SWOT分析 第一節(jié) SWOT分析的原理 第二節(jié) SWOT分析的應用 SWOT分析：就是通過系統(tǒng)辨識企業(yè)面臨的優(yōu)勢(S)與劣勢(W)、機會(O)與威脅(T)，并據此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種方法。是西方廣為應用的一種戰(zhàn)略分析法 SWOT分析框架圖 第一節(jié) SWOT分析的原理 就是通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析，以明確機會(O)與威脅(T)；并通過對企業(yè)內部條件的分析，以明確優(yōu)勢(S)與劣勢(W)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和決策，提供必要的信息。 其主要目的，就是通過對企業(yè)綜合情況進行客觀、公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，并將其中與戰(zhàn)略相關的因素分離出來。 以下22個問題，是SWOT分析中需要考慮的因素： 一、機會與威脅分析（11個問題）： 1.是否可以進入新的市場？或開拓潛在市場？ 2.是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢的新產品？ 3.是否可進行橫向或縱向聯(lián)合？ 4.外部環(huán)境是否發(fā)生了有利于企業(yè)的重要事件？ 5.市場增長率勢頭如何？ 6.競爭對手是否作出某些決策，導致發(fā)生有利企業(yè)的變化？ 7.有無新的、較強大的競爭對手出現？ 8.是否存在替代品？其前景如何？ 9.顧客的需求變化朝什么方向發(fā)展？ 10.本行業(yè)的競爭強度是否增加？ 11.政府是否制定了有利或不利本企業(yè)的政策法規(guī)？ 二、優(yōu)勢與劣勢分析（11個問題）： 1.企業(yè)的市場地位是否清楚？ 2.企業(yè)的競爭能力如何？ 3.顧客對企業(yè)及其產品的看法如何？ 4.企業(yè)的規(guī)模效益如何？有無低成本優(yōu)勢？ 5.企業(yè)是否有恰當的資金來源？ 6.企業(yè)的技術開發(fā)與創(chuàng)新能力如何？ 7.企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略方向？ 8.企業(yè)的營銷能力如何？ 9.企業(yè)是否閑置了設備、設施和其它資源？ 10.企業(yè)是否還具有其它的競爭優(yōu)勢與劣勢？ 11.企業(yè)的管理水平如何？ 三、SWOT分析的框架： SWOT分析為企業(yè)提供了4種可選戰(zhàn)略。即： 1.S-O戰(zhàn)略：利用企業(yè)內部的優(yōu)勢，去抓住外部機會的戰(zhàn)略。 2.W-O戰(zhàn)略：利用外部機會，去改進內部劣勢戰(zhàn)略。 3.S-T戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢，去避免或減輕外部威脅的戰(zhàn)略。 4.W-T戰(zhàn)略：克服（減少）企業(yè)內部劣勢，并回避外部威脅的戰(zhàn)略。 SWOT矩陣框架圖(策略組合) 第二節(jié) SWOT分析法的應用 一、SWOT分析法的四個基本步驟： Step1.企業(yè)外部環(huán)境分析：列出機會與威脅； Step2.企業(yè)內部條件分析：列出優(yōu)勢與劣勢； Step3.繪制SWOT矩陣。即：以環(huán)境中的機會和威脅為一方，以企業(yè)內部條件中的優(yōu)勢和劣勢為另一方的二維矩陣； Step4.進行組合分析。即分析每一種環(huán)境與條件組合下企業(yè)可采取的策略。 二、SWOT分析的應用： 思考下面4種情況下，企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案： 1.一個資本雄厚的企業(yè)，發(fā)現某一國際市場未曾飽和，那它應采取何種戰(zhàn)略？ 2.一個面對計算機市場需求快速增長的企業(yè)，卻十分缺乏技術專家，那它應如何做？ 3.一個企業(yè)的銷售渠道很多，但政府嚴格的限制又不允許它經營其它產品，應如何做？ 4.一個產品質量差，供應渠道又不可靠的企業(yè)，該如何做？ 第五章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 第一節(jié)　成本領先戰(zhàn)略 第二節(jié)　差異化戰(zhàn)略 第三節(jié)　集中戰(zhàn)略 第四節(jié)　競爭戰(zhàn)略的選擇 競爭戰(zhàn)略：主要針對企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或領域，如何與競爭對手展開有效競爭的問題。 它主要解決競爭手段，確立和維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢，以及如何與競爭對手抗衡的戰(zhàn)略。 美國學者邁克爾.波特指出了競爭戰(zhàn)略可供選擇的３種類型：即 低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。 第一節(jié) 成本領先戰(zhàn)略 一、概念： 成本領先戰(zhàn)略：又稱低成本戰(zhàn)略。是指企業(yè)的全部成本水平低于競爭對手。即在追求規(guī)模效益的基礎上降低成本。因而它與削價競爭完全不同。 成本領先戰(zhàn)略的主旨，就是使企業(yè)的成本水平低于競爭對手。通過低成本地位，來獲得持久的競爭優(yōu)勢。 二、成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 1.可以獲得高于行業(yè)平均利潤水平的利潤； 2.能有效防御來自競爭對手的抗爭； 3.能有效對抗顧客（購買者）的討價能力； 4.當企業(yè)建立起較大的成本領先地位時，會對潛在進入者形成進入障礙； 5.可以有效地應付來自替代品的競爭。 三、實現成本領先戰(zhàn)略的主要措施 1.通過規(guī)模經濟，降低成本； 2.從產品價值鏈的各環(huán)節(jié)降低成本； 3. 應用“價值工程”原理，降低成本。 所謂“價值工程”，是指通過對產品進行“功 能分析”，力求以最低的成本，去實現產品的 各種必要功能，從而提高產品價值的活動。 四、成本領先戰(zhàn)略的風險 1.生產技術的變化和新技術的出現，可能使過去的設備或生產經驗變得無效； 2.由于實施成本領先戰(zhàn)略，高層管理人員可能將注意力過多地集中在成本的控制上，從而喪失了預測市場變化的能力與看到消費者偏好的變化； 3.為降低成本而采用的規(guī)�；�生產技術和設備，往往過于專業(yè)化，因而其適應性較差； 4. 企業(yè)通過規(guī)模化生產降低成本時，對員工的激勵與部門的協(xié)調，往往成為重要的制約因素。 第二節(jié) 差異化戰(zhàn)略 一、差異化的概念： 指企業(yè)向顧客所提供的產品或服務，在行業(yè)范圍內獨具特色，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 其目的在于:通過創(chuàng)造產品或服務的獨特性，從而提高產品的競爭力。 為保證差異化戰(zhàn)略的有效性， 企業(yè)必須注意兩個問題： 1.必須充分了解自身所擁有的資源和能力。看能否創(chuàng)造出差異化的產品或服務。 2.必須充分了解顧客的需求與選擇偏好�？茨芊裢ㄟ^創(chuàng)造差異化的產品或服務，去滿足顧客的需求與偏好。 二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 1.可以使企業(yè)免受競爭對手的侵害，少受需求波動的影響和其它品牌的沖擊； 2.可以給企業(yè)帶來較高的溢價； 3.能夠削弱顧客的討價能力； 4.在對付替代品競爭時，往往比競爭對手處于更加有利的地位。 三、實現差異化戰(zhàn)略的途徑 1.思維差異 2.功能差異 3.質量差異 4.品牌差異 四、差異化戰(zhàn)略的風險 1.實施差異化的企業(yè)，其產品成本可能很高； 2.當顧客變得成熟與精明時，其對產品或服務的差異化需求有可能降低； 3.競爭對手的模仿，可能縮小產品的差異。 第三節(jié) 集中戰(zhàn)略 一、集中戰(zhàn)略的概念 集中戰(zhàn)略：亦稱重點市場戰(zhàn)略、或集中目標戰(zhàn)略。 它是指將企業(yè)的目標市場，集中在特定的顧客或特定的地理區(qū)域上。即在行業(yè)內很小的競爭范圍內，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 集中戰(zhàn)略有兩種表現形式： 1.成本集中戰(zhàn)略 2.差異化集中戰(zhàn)略 采用集中戰(zhàn)略應具備的條件： 1.企業(yè)的資源與實力不允許其顧及廣泛的市場面； 2.市場上具有完全不同的顧客群，且他們有不同的需求； 3.在相同的目標市場中，其它競爭對手不采用集中戰(zhàn)略。 二、集中戰(zhàn)略的風險 1.由于企業(yè)全部的力量和資源都投入在一種產品或特定的市場上，當顧客偏好發(fā)生變化、技術出現革新或有替代品出現時，企業(yè)就會受到沖擊甚至威脅。 2.由于狹小的市場難以支撐必要的生產規(guī)模，因而會導致高成本風險，使得企業(yè)集中戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢削弱。 總之，集中戰(zhàn)略對外環(huán)境變化的適應性相對較差。 第四節(jié) 競爭戰(zhàn)略的選擇 一、三種戰(zhàn)略的不同要求 二、選擇競爭戰(zhàn)略的原則 企業(yè)選擇戰(zhàn)略時，可考慮以下幾種組合： 1.可以在不同的產品線上，采用不同的競爭戰(zhàn)略； 2.可在價值鏈的不同活動上，采用不同的競爭戰(zhàn)略； 3.可在產品的不同時期（生命周期），采用不同的競爭戰(zhàn)略。 三、競爭戰(zhàn)略選擇的方法—“戰(zhàn)略鐘” “戰(zhàn)略鐘”提供的8種戰(zhàn)略選擇途徑： 1.低價低質戰(zhàn)略； 2.低價（同質）戰(zhàn)略； 3.（一般的、廣泛的）差異化戰(zhàn)略：高質同價； 4.混合戰(zhàn)略：差異化＋成本領先； 5.集中的差異化戰(zhàn)略：高質高價； 6.高價（同質）戰(zhàn)略； 7.高價低值戰(zhàn)略； 8.低質（同價）戰(zhàn)略； 其中，途徑6、7、8是失敗的戰(zhàn)略。 第六章 企業(yè)成長戰(zhàn)略 第一節(jié) 密集型成長戰(zhàn)略 第二節(jié) 一體化成長戰(zhàn)略 第三節(jié) 多角化成長戰(zhàn)略 第一節(jié) 密集型成長戰(zhàn)略 亦稱集約型成長戰(zhàn)略。指企業(yè)在原有生產范圍內，充分利用其在產品和市場方面的潛力，以求得成長和發(fā)展的戰(zhàn)略。 密集型成長戰(zhàn)略的三種形式： 1.市場滲透： 指企業(yè)的現有產品，在現有市場上進一步滲透，以擴大市場銷量的戰(zhàn)略。 實現市場滲透的3種方法： 1.努力使現有顧客增加購買數量； 2. 通過定價、廣告、服務及各種促銷手段，努力從競爭對手那里“搶”到更多的顧客。 3.通過促銷活動，設法使從未使用過企業(yè)產品的潛在顧客購買企業(yè)的產品。 2.市場開發(fā)： 指企業(yè)用老產品去開發(fā)新市場，以擴大老產品的銷售量。 市場開發(fā)有3種途徑： 一是進入新的細分市場； 二是為產品開發(fā)新的用途； 三是將產品推廣到新的地理區(qū)域。 3.產品開發(fā)： 是指向現有市場，提供新產品或改進后的老產品，以增加企業(yè)在現有市場銷售量的戰(zhàn)略。 第二節(jié) 一體化的成長戰(zhàn)略 是指企業(yè)在現有業(yè)務活動的基礎上，按照生產順序和物流方向，進行橫向或縱向發(fā)展的戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略，是企業(yè)利用自身在技術、資源、產品和市場等方面的優(yōu)勢，進行深度和廣度的發(fā)展，以擴大企業(yè)規(guī)模。因而，它是我國企業(yè)近年來廣泛采用的一種戰(zhàn)略范式。 西方國家企業(yè)聯(lián)合的形式： 1.卡特爾（Cartel） 2.辛迪加(Syndicate) 3.托拉斯(Trust) 4.康采思(Konzern) 一、一體化戰(zhàn)略的典型形式 1. 后向一體化 2. 前向一體化 3. 水平一體化 “后向一體化”與“前向一體化”，統(tǒng)稱為：縱向一體化。 二、一體化戰(zhàn)略對企業(yè)的作用 1.有利于企業(yè)生產要素的優(yōu)化和重組； 2.有利于實現生產的專業(yè)化； 3.有利于實現規(guī)模經濟，加速科技進步。 一體化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風險： 1.可能增加企業(yè)的管理成本 2.可能增加企業(yè)的經營風險 3.可能提高企業(yè)的退出障礙 4.可能會弱化對企業(yè)內部某些部門的激勵 第三節(jié) 多角化成長戰(zhàn)略 一、多角化戰(zhàn)略的概念 多角化也稱多樣化、或多元化，它是相對“專業(yè)化”而言的。 它是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)中進行經營；或是指企業(yè)同時生產或提供兩種或兩種以上的產品或服務的戰(zhàn)略。 企業(yè)實行多角化經營的目的，主要是為了避免單一經營的風險；或是為了更多的占領原有市場和開拓新市場。 二、多角化戰(zhàn)略的分類標準 美國學者賴利（L.Wrigley）：在1970年首次提出了企業(yè)多角化程度的分類標準。 根據賴利（L.Wrigley）的標準，可將企業(yè)的經營劃分為： 專業(yè)化經營：某一產品的份額＞95％； 主導產品經營：某一產品份額＞70％，但＜95％ 多角化經營：某一產品的份額＜70％。 因此，從上述分類標準看，多角化戰(zhàn)略：就是指企業(yè)某一產品的銷售額，低于企業(yè)總銷售額70％時的戰(zhàn)略。 三、多角化戰(zhàn)略的類型 1.水平多角化：亦稱橫向多角化。 是指企業(yè)利用自己的市場優(yōu)勢和社會聲譽，去發(fā)展與原有產品或服務不相關聯(lián)的項目的經營行為。 2.同心圓多角化：亦稱縱向多角化、垂直多角化。 是指企業(yè)利用其技術優(yōu)勢和市場潛力，以原有產品為基礎，去生產原料、技術等相近的不同產品的經營行為。 3.混合多角化。 是將水平多角化 與同心圓多角化 二者結合起來，全方位發(fā)展企業(yè)的一種經營行為。 四．采取多角化戰(zhàn)略的原因 １.降低和分散經營風險 ２.實現戰(zhàn)略性行業(yè)轉移 ３.獲取整體規(guī)模優(yōu)勢 ４.追求企業(yè)規(guī)模的增長 五．多角化戰(zhàn)略的利益 多角化戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略利益主要有： 1.產生協(xié)同效應 2.分散經營風險 3.通過交易內部化，降低交易成本 　 六．多角化戰(zhàn)略的風險 1.資源配置過于分散； 2.運作管理費用過大； 3.人才難以支持； 4.多角化的時機難以把握。GaK紅軟基地

香奈兒企業(yè)戰(zhàn)略分析ppt：這是香奈兒企業(yè)戰(zhàn)略分析ppt，包括了品牌發(fā)展，品牌LOGO設計理念，CHANEL的 VI設計四大特點，品牌新媒體傳播等內容，歡迎點擊下載。

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析PPT：這是一個關于企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析PPT，包括了基本分析法，波士頓矩陣法（BCG法），通用電氣公司法（GE法），產品—市場演變矩陣，戰(zhàn)略選擇模式等內容。第五章 投資組合分析技術 本章內容要點基本分析法 波士頓矩陣法（BCG法）通用電氣公司法（GE法） 產品—市場演變矩陣 戰(zhàn)略選擇模式 一、基本分析法 按其是否考慮資金時間價值可分為：靜態(tài)分析法 ——不考慮資金時間價值 動態(tài)分析法 ——考慮到資金的時間價值 （一）靜態(tài)分析法 投資報酬率法投資回收期法 （二）動態(tài)分析法凈現值法 內部收益率法 二、波士頓矩陣法（BCG法）波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。 (一 ) 基本原理 根據有關產品或經營業(yè)務的銷售增長率（Annual Real Rate of Market Growth）和相對市場占有率(Relative Market Share)兩個指標，把企業(yè)生產經營的全部產品或業(yè)務的組合作為一個整體，常用來分析企業(yè)相關經營業(yè)務之間的現金流量的平衡問題，歡迎點擊下載企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析PPT。

豐田企業(yè)戰(zhàn)略分析PPT：這是一個關于豐田企業(yè)戰(zhàn)略分析PPT，包括了企業(yè)背景，PEST分析，SWOT分析，五力及六力模型分析，橫向、縱向聯(lián)盟戰(zhàn)略等內容，一、企業(yè)背景（一）公司簡介（二）車標含義（三）涉足行業(yè)（四）豐田發(fā)展史 1、豐田汽車公司，簡稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，總部設在日本豐田市和東京都。 2、創(chuàng)立于1933年，目前是日本最大的汽車公司，是世界十大汽車工業(yè)公司之一。 3、自2008始，逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括雷克薩斯、豐田等系列高中低端車型等。（一）公司簡介 （二）豐田汽車車標含義 1、產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業(yè)等。 2、豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產商，并且每年負責大量日本裝甲車與軍用汽車維護。（三）涉足行業(yè) （四）豐田發(fā)展史 二、PEST分析 P：政治 1、汽車產業(yè)作為日本支柱產業(yè)的第一大產業(yè)，豐田汽車作 為日本第一大汽車公司，得到日本政府的大力支持，使得 豐田公司在發(fā)展中有了強有力的助推器，歡迎點擊下載豐田企業(yè)戰(zhàn)略分析PPT。