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目錄 相關(guān)知識(shí)點(diǎn)介紹及回顧 沃爾瑪?shù)慕榻B 沃爾瑪存貨管理以及與同行業(yè)對(duì)比 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理分析與概況 中國同行業(yè)大型超市供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的啟示及小組討論對(duì)策 知識(shí)點(diǎn)回顧 存貨是指企業(yè)在日常活動(dòng)中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料、物料等。 存貨區(qū)別于固定資產(chǎn)等非流動(dòng)資產(chǎn)的最基本的特征是，企業(yè)持有存貨的最終的目的是為了出售，不論是可供直接銷售，如企業(yè)的產(chǎn)成品、商品等；還是需經(jīng)過進(jìn)一步加工后才能出售，如原材料等 。 存貨比率 存貨周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)成本/平均存貨余額　　 存貨周轉(zhuǎn)期=360/存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的好壞反映公司存貨管理水平的高低，它影響到公司的短期償債能力，是整個(gè)公司管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。 企業(yè)置留存貨 : 1.保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要 2.出自價(jià)格的考慮， 零購物資的價(jià)格往往較高，而整批購買在價(jià)格上有優(yōu)惠。 在企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)中，存貨被認(rèn)為是最大的敵人 因?yàn)樗�不�?chuàng)造價(jià)值。 存貨的增加可以 1.增強(qiáng)企業(yè)組織生產(chǎn) 2.銷售活動(dòng)的機(jī)動(dòng)性 但過多的存貨占用較大的資金使企業(yè)承擔(dān)利 息支如采購成本、倉儲(chǔ)成本，管理成本等， 這樣會(huì)導(dǎo)致成本上升、利潤受損。 因此，存貨管理顯得尤其重要。 存貨管理 保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行的前提條件就是保證企業(yè)生產(chǎn)所需的原、燃料的充足、及時(shí)供應(yīng)，也就是說企業(yè)的存貨資源不能匱乏，但是企業(yè)又不能大量囤積貨物(占用大量的生產(chǎn)資金)，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行與存貨占用的多少成為企業(yè)管理的突出矛盾，而解決這一矛盾的關(guān)鍵，就是要解決好企業(yè)物流的管理中對(duì)存貨的管理。 存貨管理的目標(biāo)就是在充分發(fā)揮存貨作用的同時(shí)降低存貨成本，是存貨效益和存貨成本達(dá)到最佳結(jié)合，是存貨量在達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營需要的同時(shí)，追求最低存量 存貨管理的方法 (一)存貨ABC分類管理。 就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，將公司的存貨劃分為A、B、C三類，分別實(shí)行分品種重點(diǎn)管理、分類別一般控制和按總額靈活掌握的存貨管理方法.A類存貨的特點(diǎn)是金額很大，但品種數(shù)量較少；B類存貨金額一般，品種數(shù)量相對(duì)較多；C類存貨品種數(shù)量繁多，但價(jià)值金額卻很小。一般而言，三類存貨的金額比重大致為A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品種數(shù)量比重大致為A：B：C=0.1：0.2：0.7 (二)經(jīng)濟(jì)訂貨量模型(EOQ)。 所謂EOQ，即經(jīng)濟(jì)訂貨批量(Economic Order Quantity)，它利用數(shù)學(xué)的方法求得在一定時(shí)期內(nèi)儲(chǔ)存成本和訂貨成本之和最低時(shí)的訂貨批量。典型的存貨訂貨規(guī)模就是估算出適度的訂貨規(guī)模，使得成本實(shí)現(xiàn)最小化。從EOQ模型的推導(dǎo)中我們可以得出一個(gè)結(jié)論：只有保持恰當(dāng)?shù)挠嗀浺?guī)模，才能使總成本降低。因此，EOQ不提倡小批量訂貨。  (三)保持適當(dāng)?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)率。 一個(gè)公司若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。在流動(dòng)資產(chǎn)中存貨所占比重較大，存貨的流動(dòng)性對(duì)公司的流動(dòng)比率有重要影響，因此，對(duì)存貨的流動(dòng)性的分析很重要。  一般來講，存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用水平越低，流動(dòng)性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度越快。因此，提高存貨周轉(zhuǎn)率可以提高公司的變現(xiàn)能力。  (四)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)。 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是日本在20世紀(jì)50、60年代研究和開始實(shí)施的生產(chǎn)管理方式，是一種有效利用各種資源、降低成本的準(zhǔn)則。其中心思想是尋求、消除在生產(chǎn)過程中形成浪費(fèi)的一切根源和任何不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)這一思想的控制方法和原則是：將必要的材料，以正確的數(shù)量和完美的質(zhì)量，在必要的時(shí)間，送往必要的地點(diǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)如果真正運(yùn)行在準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式的狀態(tài)下，它的庫存就被減至最小的程度，因此，JIT又被簡而言之成“零庫存”管理。  關(guān)于沃爾瑪：——零售業(yè)霸主 沃爾瑪發(fā)展歷程 1950年，山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。 　　 1962年，沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。 　 1974年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。 　 1979年，沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。 　　 1985年，美國著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。 　　 　 1988年3月，在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)(Super　Center)。 　 1992年3月，沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。 　　 1993年，在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27．6％。 　　 1994年，正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。 　 1997年，沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1，050億美元。 　 1999年，員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主。 　　 　 公司概況 總部位于美國的沃爾瑪（Wal-Mart）公司是全球最大的零售商，連續(xù)幾年位居世界500強(qiáng)之首。 山姆.沃爾頓 1950年開設(shè) 5-10美分廉價(jià)商店 沃爾瑪在全球16個(gè)國家共開設(shè)了6，600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)180多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次，2011年凈銷售額為1156億美元，同比增長2.5%。1996年進(jìn)入中國深圳，目前在我國有30個(gè)城市有284家商場(chǎng)。 發(fā)展背景 早在20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就建立起了計(jì)算機(jī)配售體系，該系統(tǒng)與4000多家供貨商實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)。 沃爾瑪公司還專門投入4億美元的巨資委托美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。 在美國國內(nèi)，沃爾瑪共有近3萬個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不間斷作業(yè)，每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程高達(dá)6.5億公里。  沃爾瑪年報(bào) 樂購年報(bào) 沃爾瑪存貨比率分析以及同行業(yè)對(duì)比分析 供應(yīng)鏈的含義 供應(yīng)鏈（Supply Chain，SC）的概念在20世紀(jì)80年代末提出，90年代末隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。 供應(yīng)鏈管理是對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)則和控制，從而增強(qiáng)競(jìng)爭實(shí)力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。 我們制造出價(jià)值一美金的芭比娃娃，但是最后在美國沃爾瑪?shù)牧闶蹆r(jià)格是九塊九毛九美金將近十美金。我請(qǐng)?jiān)谧�的同學(xué)回答我一句話，從一塊美金升值到十塊美金的的過程當(dāng)中，十減一，九塊美金的價(jià)值是從哪里來的？我們過去的討論只是針對(duì)一塊美金做文章，包括產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)等等，這都是忽視了產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭的重大特點(diǎn)。同學(xué)們想一想，九塊錢是從哪里來的，九美金的價(jià)值是誰創(chuàng)造的。我統(tǒng)稱為六大軟性環(huán)節(jié)。我把這六大環(huán)節(jié)念一遍給各位同學(xué)，第一產(chǎn)品設(shè)計(jì)，二原料采購，三長途運(yùn)輸，四訂單處理，五批發(fā)經(jīng)營，最后一個(gè)，第六零售。這六大環(huán)節(jié)創(chuàng)造出了九塊美金的價(jià)值，而他們這六大環(huán)節(jié)就是整條產(chǎn)業(yè)鏈里面最有價(jià)值能夠創(chuàng)造出最多盈余的一環(huán)，而不是我們中國企業(yè)所控制的。那么在我們最熟悉的一個(gè)名詞之下叫做國際分工…… ————在一次經(jīng)濟(jì)學(xué)講座時(shí)郎咸平如是說 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理分析與概況 利用先進(jìn)的信息技術(shù) 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念 供應(yīng)商合作伙伴管理 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 利用先進(jìn)的信息技術(shù) 沃爾瑪之所以能夠了解這么細(xì)，就是因?yàn)槲譅柆斢蠻PC統(tǒng)一的貨品代碼。商場(chǎng)當(dāng)中所有的產(chǎn)品都要有一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫UPC代碼。沃爾瑪所有的貨品都有一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼，這是非常重要的，在中國叫EAN數(shù)碼。沃爾瑪之所以認(rèn)為所有這種代碼都是非常必要的，是因?yàn)榭梢詫?duì)它進(jìn)行掃描，可以對(duì)它進(jìn)行閱讀。在沃爾瑪?shù)乃�有商�?chǎng)當(dāng)中，都不需要用紙張來處理訂單。 利用先進(jìn)的信息技術(shù) 沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理（ERP）和與外界"溝通"的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng)鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯?quot;控制生產(chǎn)"和高水準(zhǔn)的"客戶服務(wù)"將無從談起。 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念 首先，沃爾瑪?shù)念I(lǐng)先戰(zhàn)略表現(xiàn)在它在發(fā)展初期所走“農(nóng)村包圍城市”的競(jìng)爭戰(zhàn)略。沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)的是希爾斯、凱馬特等強(qiáng)大的零售巨人。當(dāng)時(shí)，這些大的零售企業(yè)的業(yè)務(wù)大多都集中在大中城市，而認(rèn)為小城鎮(zhèn)沒有開設(shè)零售商店的條件。而薩姆·沃爾頓卻認(rèn)為小城鎮(zhèn)零售業(yè)態(tài)單一，零售店數(shù)量少，單卻孕育著廣大的消費(fèi)力。 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念 于是他抓住了這一機(jī)遇，采用了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，把小城鎮(zhèn)作為其目標(biāo)市場(chǎng)，只要在人口達(dá)到五千到一萬的小鎮(zhèn)就建店，然后以州為單位，一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)的填滿，知道整個(gè)州的市場(chǎng)飽和，然后再向另一個(gè)州乃至國家擴(kuò)展。沃爾瑪成為了細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)可惡群，利用了被其他大企業(yè)所忽視的小城市為自己打下了穩(wěn)固的基礎(chǔ)，同時(shí)又避開了與其他零售商店的競(jìng)爭，保證了自己的告訴發(fā)展。 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念 其次，沃爾瑪?shù)念I(lǐng)先策略還表現(xiàn)在它的擴(kuò)張策略上，在獲得了較大的網(wǎng)店覆蓋率、雞肋了一頂?shù)馁Y金實(shí)力后，沃爾瑪開始向大型零售企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻，不斷增開新店并通過兼并收購其他零售企業(yè)迅速壯大。在液態(tài)選擇上，沃爾瑪選擇了60年代到80年代剛好處于零售業(yè)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于擴(kuò)張。在物流管理上，其配送中心的擴(kuò)張反而領(lǐng)先于分店擴(kuò)張，并激起慎重的選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心， 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念 以發(fā)揮配送中心的最大利用率。在地點(diǎn)選擇上沃爾瑪往往在壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后，才向下一個(gè)臨近地區(qū)擴(kuò)張，單并不影響其銷售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖位置，在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪?shù)暮Ｍ馔顿Y更是相當(dāng)穩(wěn)健，盡量避免與其他行業(yè)巨頭競(jìng)爭。 供應(yīng)商合作伙伴管理 低價(jià)策略是沃爾瑪一直堅(jiān)持的經(jīng)營方針，為了切實(shí)地貫徹這一方針，沃爾瑪從供應(yīng)鏈源頭采購環(huán)節(jié)上實(shí)行全面壓價(jià)的策略，減少一切不必要的開始，從供應(yīng)商那里為顧客爭取利潤。 首先，是供銷直通，所謂供銷直通，是指零售 商直接向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，而無需通過中間從而 達(dá)到排斥分銷商、降低零售商店商品進(jìn)價(jià)的目 的。 供應(yīng)商合作伙伴管理 其次是合伙經(jīng)營。比較有代表性的案例是它與 保潔公司的合作。沃爾瑪和保潔公司建立合伙 營關(guān)系，包括通過計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即 從保潔公司可以通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視其產(chǎn)品在 沃爾瑪各分店的小手及存儲(chǔ)情況，然后據(jù)此定 制他們的生產(chǎn)及營銷計(jì)劃，從而提高了經(jīng)營效 率，降低了資本消耗 供應(yīng)商合作伙伴管理 最后是沃爾瑪公司推動(dòng)QR(quick respone ) 運(yùn)動(dòng)。含義是供應(yīng)鏈快速響應(yīng)，它是構(gòu)筑供應(yīng) 鏈中合作伙伴關(guān)系的一種方法，可使供應(yīng)鏈各 方進(jìn)行信息共享，達(dá)到提高整個(gè)供應(yīng)鏈效率的 目標(biāo)。沃爾瑪通過自身的QR實(shí)踐，大大推動(dòng)了 供應(yīng)鏈管理中各種運(yùn)作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化。 供應(yīng)商合作伙伴管理 沃爾瑪在長期銷售寶潔公司( P& G) 的產(chǎn)品中， 如“ 幫寶適” 等婦幼商品， 有保質(zhì)期要求， 體積又大， 經(jīng)常因存貨不足影響銷售， 有時(shí)又因存貨過多而增加庫存管理的困難， 且占用流動(dòng)資金。為解決庫存控制的難題， 公司提出與寶潔合作， 向?qū)殱嵦峁╀N售信息， 即將沃爾瑪配送中心、各商場(chǎng)貨架上的存貨情況及全部的銷售資料數(shù)據(jù)通過跨企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直接傳遞給寶潔， 寶潔時(shí)時(shí)掌握產(chǎn)品銷售動(dòng)態(tài)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間將適當(dāng)數(shù)量的商品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行? 這時(shí)， 由于沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽和UPS 條形碼早已在寶潔公司貼好了， 因此不用在沃爾瑪配送中心存貨， 配送中心可以立即根據(jù)寶潔獨(dú)立打包的各商品上的標(biāo)識(shí)將商品送到各商場(chǎng)貨架。 相關(guān)數(shù)據(jù)：沃爾瑪2010年配送成本低于其銷售額的3% ， 而其競(jìng)爭對(duì)手則高達(dá)其銷售額的4. 5%~ 5%， 這意味著公司每年比競(jìng)爭對(duì)手節(jié)省7. 5 億美元的配送支出。 簡化了庫存管理， 節(jié)省費(fèi)用。 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾�道，低成本�?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。 沃爾瑪在整個(gè)物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心 Wal-Mart，世界一流的物流配送 沃爾瑪建立了70個(gè)由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時(shí)供應(yīng)700多家商店。配送中心每周作業(yè)量達(dá)120萬箱，每個(gè)月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。全部配送作業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 1.物流配送 2.補(bǔ)貨 3.配送中心以及運(yùn)輸 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄�一周可以補(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 1. 設(shè)立了運(yùn)作高效的配送中心： 從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識(shí)到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊(duì)和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過要求供應(yīng)商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨。 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 2.采用先進(jìn)的配送作業(yè)方式： 沃爾瑪在配送運(yùn)作時(shí)，大宗商品通常經(jīng)鐵路送達(dá)配送中心再由公司卡車送達(dá)商店。每店每周收到1—3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應(yīng)商處購買的商品這樣的集中配送為公司節(jié)約了大量的資金。 3.實(shí)現(xiàn)配送中心自動(dòng)化的運(yùn)行及管理： 沃爾瑪配送中心的運(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 4.具有完善的配送組織結(jié)構(gòu) 沃爾瑪公司為了更好地進(jìn)行配送工作，非常注意從自己企業(yè)的配送組織上加以完善。其中一個(gè)重要的舉措便是公司建立了自己的車隊(duì)進(jìn)行貨物的配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)。這使沃爾瑪享有極大競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，其運(yùn)輸成本也總是低于競(jìng)爭對(duì)手。 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實(shí)際上是循環(huán)的過程，是一個(gè)圓圈。在這個(gè)循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點(diǎn)都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從顧客這一點(diǎn)開始談。(因?yàn)轭櫩褪堑谝晃唬�因此，沃爾瑪就從這里開始。)顧客到一個(gè)商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布。如果物流循環(huán)是比較成功的，那么在他買了之后，這個(gè)系統(tǒng)就開始自動(dòng)地進(jìn)行供貨。這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中的可變性使得這些賣方和買方(工廠與商場(chǎng))可以對(duì)于這些顧客所買的東西和定單能夠進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨。 補(bǔ)貨系統(tǒng) 配送中心Distribution Centre of Wal-Mart 配送：將各分店所需要的商品在規(guī)定的日期，安全、準(zhǔn)確地送達(dá)。減少費(fèi)用的措施：途徑減短化；減少運(yùn)輸次數(shù)；提高車輛裝載效率；設(shè)定最低配送量；實(shí)施共同配送；選擇最佳配送手段。 配送中心種類 六種配送中心： “干貨”配送中心 食品配送中心：有冷庫，送貨到店 山姆會(huì)員店配送中心：批零結(jié)合 服裝配送中心：只送到其它配送中心，不到店 進(jìn)口商品配送中心：進(jìn)口，再送到其它配送中心 退貨配送中心：退貨一部分再退給供貨商，一部分送到折扣店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供貨商支付的手續(xù)費(fèi) 沃爾瑪配送中心的選擇 物流存貨配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。 配送中心 沃爾瑪?shù)募�中配送中心是相�?dāng)大的，而且都在一層當(dāng)中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因?yàn)槲譅柆斚Ｍ�產(chǎn)品能夠流動(dòng)。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個(gè)門進(jìn)從另一個(gè)門出。如果有電梯或其它物體，就會(huì)阻礙流動(dòng)過程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個(gè)非常巨大的一層的一個(gè)配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進(jìn)行流動(dòng)，對(duì)它進(jìn)行處理不需要重復(fù)進(jìn)行，都是一次 沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于的UNIX系統(tǒng)的一個(gè)配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。 運(yùn)輸 沃爾瑪貨車 沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約可能有16米加長的貨柜，相當(dāng)大，比集裝箱運(yùn)輸卡車要更長或者更高。 戰(zhàn)略（策略） 沃爾瑪都把卡車裝得非常滿，所有的產(chǎn)品從卡車的底部一直裝到最高填得滿滿的。貨物晚上送到商店當(dāng)中，這些商店就可以把它整個(gè)卸下來，而不用打擾他們白天的運(yùn)營。在配送中心，沃爾瑪也和這些供貨商都定好時(shí)間，而且跟商店之間也是定好時(shí)間的，都按照運(yùn)行的時(shí)間表來進(jìn)行。沃爾瑪可以對(duì)時(shí)間進(jìn)行很好的管理，就可以節(jié)省時(shí)間、提高效率。 運(yùn)輸 公司6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤剑�還有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰�。�?duì)此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。 總過程 沃爾瑪獨(dú)到之處 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀（表面及深層） 供應(yīng)鏈表面 全球的配送中心、連鎖店、倉儲(chǔ)庫房、貨物運(yùn)輸車輛和供應(yīng)商 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò) 重金購置了幾顆衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈深層—參與上游廠商生產(chǎn) 沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。 沃爾瑪不是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而是直接參與上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈深層—直接反饋消費(fèi)者意見 普通零售商只作為中間人，將商品從制造商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到制造商 沃爾瑪具有高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)，能夠及時(shí)地了解和掌握消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的意見，并通過參與上游制造商的生產(chǎn)計(jì)劃，將消費(fèi)者的反饋意見迅速地反映到生產(chǎn)中，幫助制造商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善，而不是簡單地充當(dāng)制造商和消費(fèi)者之間的二傳手 中國同行業(yè)大型超市供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀： 1 信息技術(shù)不足 2 落后的供應(yīng)鏈管理觀念 3 與供應(yīng)商伙伴關(guān)系尚未建立 4 物流配送系統(tǒng)效率低下 沃爾瑪供應(yīng)與中國供應(yīng)鏈綜合比較 對(duì)于零售業(yè)的進(jìn)貨費(fèi)用、配送、庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間 、商品損耗率、缺貨率行業(yè)平均水平如下 沃爾瑪供應(yīng)與中國供應(yīng)鏈綜合比較 前文已經(jīng)對(duì)沃爾瑪進(jìn)行過了分析，光是第一條進(jìn)貨費(fèi)用，沃爾瑪僅占用了3% 而中國內(nèi)陸地區(qū)所占比例是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于平均值的，緣由出了內(nèi)陸地區(qū)物流剛剛起步意外，中國的零售店對(duì)于運(yùn)輸成本并不是太重視才導(dǎo)致了這樣的結(jié)果。 小組討論解決對(duì)策 1 實(shí)現(xiàn)信息化管理 2 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)落后的供應(yīng)鏈管理觀念 3與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 4 優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，加強(qiáng)庫存管理NeZ紅軟基地

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