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華為的發(fā)展歷程及戰(zhàn)略 制作：林潤(rùn)枝財(cái)會(huì)5班 2013611747 華為掌舵人----任正非 任正非（1944年－），中國(guó)大陸的民營(yíng)電信設(shè)備企業(yè)——華為公司的創(chuàng)始人兼總裁。中共黨員，中共第十二次全國(guó)代表大會(huì)代表。他關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響。2011年《財(cái)富》雜志“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”，任正非居首。發(fā)展歷程 發(fā)展歷程---2013 先易后難，重點(diǎn)突破從其發(fā)展歷程中，不難發(fā)現(xiàn)，華為堪稱企業(yè)版的農(nóng)村包圍城市。1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。1997年推出無線GSM解決方案，并于1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市，并獲得成功。當(dāng)時(shí)，華為的資金和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力都無法保證在大、中城市參與競(jìng)爭(zhēng)，以農(nóng)村市場(chǎng)為突破口，承受的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小很多，而且農(nóng)村對(duì)于產(chǎn)品的要求不高，注重實(shí)用就行。這樣，華為的自有資金實(shí)力不斷增強(qiáng)。當(dāng)推出無線GSM解決方案后，華為便適時(shí)地將市場(chǎng)拓展到了更大、更具競(jìng)爭(zhēng)力的主要城市。 雖然農(nóng)村市場(chǎng)早已不是華為的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，但先易后難，重點(diǎn)突破的思維一直體現(xiàn)在研發(fā)和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。比如，先在發(fā)展中國(guó)家與行業(yè)巨頭展開競(jìng)爭(zhēng)，待獲得突破后再進(jìn)入更高一級(jí)的市場(chǎng)。 技術(shù)領(lǐng)先 作為高科技企業(yè)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)是其最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)業(yè)之初，華為便走上了自主研發(fā)的道路。到現(xiàn)在，華為依然堅(jiān)持著這樣一個(gè)傳統(tǒng)，即每年拿出不少于銷售額的10%用于研發(fā)。近年來，華為還堅(jiān)持從研發(fā)經(jīng)費(fèi)里拿出10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。目前，華為在瑞典斯德哥爾摩、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級(jí)國(guó)際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。同時(shí)，華為87，502名員工中有43%從事研發(fā)工作，足見華為對(duì)技術(shù)的重視程度。 大規(guī)模的研發(fā)隊(duì)伍、大量的資金投入，華為的研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有讓人失望。截至2008年12月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利35，773件，包括中國(guó)專利申請(qǐng)26，005件、國(guó)際專利申請(qǐng)5，446件、國(guó)外專利申請(qǐng)4，322件。在LTE領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。其中，部分技術(shù)已達(dá)國(guó)際領(lǐng)先水平，并且向西門子等國(guó)外知名公司轉(zhuǎn)讓了多項(xiàng)專利技術(shù)，而這些正是國(guó)內(nèi)其他高新技術(shù)企業(yè)難以望其項(xiàng)背的地方。。扎實(shí)穩(wěn)健的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(一) 2008年，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中，75%的合同銷售額來自海外，海外業(yè)務(wù)的占比逐年上升，華為的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成績(jī)斐然。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。目前，華為在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使得華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。此外，華為還在全球設(shè)立了29個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。 不管是外派人員還是招聘當(dāng)?shù)厝藛T，華為優(yōu)厚的待遇和處處為員工著想的細(xì)心讓每個(gè)員工印象深刻。對(duì)于本地化戰(zhàn)略，華為的理念是重在引導(dǎo)。本土化固然有其地利人和的優(yōu)勢(shì)，但是也存在著固有的弱點(diǎn)。因此，華為在海外機(jī)構(gòu)本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?ldquo;包容性”和“引導(dǎo)性”，用華為獨(dú)特的企業(yè)文化感染當(dāng)?shù)貑T工，加速不同文化間的融合。 扎實(shí)穩(wěn)健的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(二) 為增加海外機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益，跨國(guó)公司對(duì)海外機(jī)構(gòu)的員工都是激勵(lì)為主，同時(shí)由于“山高皇帝遠(yuǎn)”，很多海外機(jī)構(gòu)往往容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。面對(duì)上述問題，華為的做法是實(shí)行全球一致的管理和工作流程，其對(duì)海外30多個(gè)分機(jī)構(gòu)的管理都是基于公司統(tǒng)一的管理平臺(tái)。華為對(duì)全球各地員工的管理是公開并且一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）和集成供應(yīng)鏈（ISC）。同時(shí)，華為公司財(cái)務(wù)的IT建設(shè)全面展開。IT系統(tǒng)已覆蓋到公司主要業(yè)務(wù)運(yùn)作以及整個(gè)公司的辦公自動(dòng)化操作。華為Intranet網(wǎng)絡(luò)專線連接了國(guó)內(nèi)所有機(jī)構(gòu)及拉美、獨(dú)聯(lián)體、南部非洲及海外研究所等海外機(jī)構(gòu)�？梢哉f，華為總部的觸角能很方便地到達(dá)每一個(gè)海外的分機(jī)構(gòu)。 THANKSvSO紅軟基地

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