這是一個關(guān)于喬治阿瑪尼品牌介紹PPT，包括了品牌概括，品牌營銷戰(zhàn)略，品牌體系，未來品牌挑戰(zhàn)等內(nèi)容。阿瑪尼品牌運營策略淺析 Armani是一個誕生于意大利的服裝品牌，經(jīng)過30年的發(fā)展，現(xiàn)已成為世界頂級服裝品牌。一：品牌概括二：品牌營銷戰(zhàn)略三：品牌體系四：未來品牌挑戰(zhàn)一：品牌概況 Giorgio Armani——意大利時尚界最優(yōu)雅的飛行者 一：品牌概況 1975年，40歲的喬治·阿瑪尼以自己的名字命名，成立了Giorgio Armani公司，以服裝生產(chǎn)為主。如今，阿瑪尼已經(jīng)是超過20億美元的品牌。它是全球現(xiàn)今主導(dǎo)時尚和高級消費品的集團之一，擁有十三間廠房，雇員人數(shù)達四千七百名，掌管設(shè)計、生產(chǎn)、分銷以及零售時尚產(chǎn)品，包括服裝、配飾、眼鏡、手表、首飾、家居用品、香水及化妝品。 旗下品牌包括Giorgio Armani、Armani Collezioni、Mani、Emporio Armani、AJ I Armani Jeans、A/X Armani Exchange、Armani Junior和Armani Casa。 現(xiàn)時，集團擁有之獨立專賣店遍布全球三十六個國家，共有五十八家Giorgio Armani專賣店、十一家Armani Collezioni專賣店、一百二十一家Emporio Armani專賣店、六十八家A/X Armani Exchange專賣店、十三家AJ I Armani Jeans專賣店、六家Armani Junior專賣店、一家Giorgio Armani Accessori專賣店和十六家Armani Casa專賣店，歡迎點擊下載喬治阿瑪尼品牌介紹PPT。

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阿瑪尼品牌運營策略淺析 Armani是一個誕生于意大利的服裝品牌，經(jīng)過30年的發(fā)展，現(xiàn)已成為世界頂級服裝品牌。 一：品牌概括二：品牌營銷戰(zhàn)略三：品牌體系四：未來品牌挑戰(zhàn)一：品牌概況 Giorgio Armani——意大利時尚界最優(yōu)雅的飛行者 一：品牌概況 1975年，40歲的喬治·阿瑪尼以自己的名字命名，成立了Giorgio Armani公司，以服裝生產(chǎn)為主。如今，阿瑪尼已經(jīng)是超過20億美元的品牌。它是全球現(xiàn)今主導(dǎo)時尚和高級消費品的集團之一，擁有十三間廠房，雇員人數(shù)達四千七百名，掌管設(shè)計、生產(chǎn)、分銷以及零售時尚產(chǎn)品，包括服裝、配飾、眼鏡、手表、首飾、家居用品、香水及化妝品。 旗下品牌包括Giorgio Armani、Armani Collezioni、Mani、Emporio Armani、AJ I Armani Jeans、A/X Armani Exchange、Armani Junior和Armani Casa。 現(xiàn)時，集團擁有之獨立專賣店遍布全球三十六個國家，共有五十八家Giorgio Armani專賣店、十一家Armani Collezioni專賣店、一百二十一家Emporio Armani專賣店、六十八家A/X Armani Exchange專賣店、十三家AJ I Armani Jeans專賣店、六家Armani Junior專賣店、一家Giorgio Armani Accessori專賣店和十六家Armani Casa專賣店。 1975年7月24日， Sergio Galeotti和Giorgio Armani于米蘭成立Giorgio Armani S.p.A. Giorgio Armani是現(xiàn)任主席兼行政總裁及唯一股東。開業(yè)首年即獲得空前成功，遂致力拓闊客戶層面及歐洲市場。 一：品牌概況 阿瑪尼的品牌風(fēng)格：延續(xù)19世紀(jì)至今的優(yōu)雅藝術(shù)氣質(zhì)，堅持一種氛圍上的和諧;看似簡單卻包含無限，簡介優(yōu)雅的設(shè)計，華麗精致的用料，傳達一種著裝的生活方式。在市場需求和優(yōu)雅時尚之間創(chuàng)造一種近乎完美、令人驚嘆的平衡。 阿瑪尼的目標(biāo)消費群體：28~50歲，有品位的優(yōu)雅成功男士，他們是社會上層人士，是各個領(lǐng)域的精英分子，有自己的審美情趣、不會被大眾流行文化所左右，他們擁有購買阿瑪尼的能力，并推崇阿瑪尼的品牌文化。阿曼的產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)格：強調(diào)設(shè)計與時尚的精致感受；注重用料選擇，把握細(xì)節(jié)的精妙；去掉了任何不必要的浮夸，保持含蓄內(nèi)斂的優(yōu)雅風(fēng)格。 一：品牌概況 阿瑪尼品牌能夠成功，關(guān)鍵就是抓準(zhǔn)了其核心的消費群體：收入中上層的職場成功人士，達到這個階層的人十之八九已步入中年。正是為了貼近這個中年階層，阿瑪尼才會刻意凸顯其設(shè)計的經(jīng)典和經(jīng)營的穩(wěn)健。所以，服飾的款式與設(shè)計每年變化不太大，經(jīng)常被追逐時尚的人士評價為“時尚度不高”。實際上，阿瑪尼更是一個“經(jīng)典”品牌，而不是被中國媒體所宣傳的“時尚帶頭人”。 一：品牌概況在阿瑪尼六大品牌系列中，最貴的高級訂制時裝Armani Prive系列，一套動輒二三十萬人民幣；Giorgio Armani是成衣系列中的最高端，以高收入層的中年人為主，一套西裝價格也要3萬人民幣；Armani Collezioni更是只鎖定職場的中年人，針對他們的強大購買力與購買習(xí)慣，專門在高端百貨里開店中店。從品牌發(fā)展策略上清楚看出，中年人才是構(gòu)筑阿瑪尼品牌城堡的基石。 阿瑪尼王國贏得了全球公眾的尊重，毋庸置疑，是被劃定在奢侈品級別的時裝品牌。要維護奢侈品的定位，不至于被低價產(chǎn)品線給稀釋掉，所以，定位在高端的品牌線必須贏得高收入階層的擁護。而這些高收入的客人最重要的群體就是中年人，只有他們的購買支持才能維系住一個奢侈品的堅實地位。要做到這種高收入，年輕人沒有能力達到。難以想象，都是年輕人支持的一個品牌，能否持續(xù)它的奢侈地位。 一：品牌概況阿瑪尼品牌線里也有專門針對年輕人的系列，比方說Armani Exchange，與高端產(chǎn)品線比較，價格是“相當(dāng)”便宜，幾百元就能搞定一身。年輕人夠著了A/E，就認(rèn)為自己實現(xiàn)了夢想。但是，分析品牌的內(nèi)涵，從產(chǎn)品的設(shè)計、品質(zhì)到商店的裝修陳列，在阿瑪尼的品牌王國里，A/E是最沒有阿瑪尼的精神與氣質(zhì)。這跟品牌的來源有關(guān)。新加坡一對夫妻大亨，從做阿瑪尼的代理開始，與阿瑪尼建立起良好的私交。為了挖掘更多的市場份額，他們提出走普通老百姓都能消費得起的低價路線，專門在美國與部分亞洲市場推出A/E。在公司年報上A/E的業(yè)績顯示在批發(fā)類里，是批發(fā)生意的最大頭，其實質(zhì)更是一種授權(quán)生意。有了這種背景，我們?nèi)菀桌斫�，為什么從A/E上看不到阿瑪尼設(shè)計的痕跡。 一：品牌概況阿瑪尼品牌線里也有專門針對年輕人的系列，比方說Armani Exchange，與高端產(chǎn)品線比較，價格是“相當(dāng)”便宜，幾百元就能搞定一身。年輕人夠著了A/E，就認(rèn)為自己實現(xiàn)了夢想。但是，分析品牌的內(nèi)涵，從產(chǎn)品的設(shè)計、品質(zhì)到商店的裝修陳列，在阿瑪尼的品牌王國里，A/E是最沒有阿瑪尼的精神與氣質(zhì)。這跟品牌的來源有關(guān)。新加坡一對夫妻大亨，從做阿瑪尼的代理開始，與阿瑪尼建立起良好的私交。為了挖掘更多的市場份額，他們提出走普通老百姓都能消費得起的低價路線，專門在美國與部分亞洲市場推出A/E。在公司年報上A/E的業(yè)績顯示在批發(fā)類里，是批發(fā)生意的最大頭，其實質(zhì)更是一種授權(quán)生意。有了這種背景，我們?nèi)菀桌斫�，為什么從A/E上看不到阿瑪尼設(shè)計的痕跡。 一：品牌概況阿瑪尼品牌線里也有專門針對年輕人的系列，比方說Armani Exchange，與高端產(chǎn)品線比較，價格是“相當(dāng)”便宜，幾百元就能搞定一身。年輕人夠著了A/E，就認(rèn)為自己實現(xiàn)了夢想。但是，分析品牌的內(nèi)涵，從產(chǎn)品的設(shè)計、品質(zhì)到商店的裝修陳列，在阿瑪尼的品牌王國里，A/E是最沒有阿瑪尼的精神與氣質(zhì)。這跟品牌的來源有關(guān)。新加坡一對夫妻大亨，從做阿瑪尼的代理開始，與阿瑪尼建立起良好的私交。為了挖掘更多的市場份額，他們提出走普通老百姓都能消費得起的低價路線，專門在美國與部分亞洲市場推出A/E。在公司年報上A/E的業(yè)績顯示在批發(fā)類里，是批發(fā)生意的最大頭，其實質(zhì)更是一種授權(quán)生意。有了這種背景，我們?nèi)菀桌斫猓瑸槭裁磸腁/E上看不到阿瑪尼設(shè)計的痕跡。 二：品牌營銷戰(zhàn)略阿瑪尼品牌闖進頂尖品牌行列的轉(zhuǎn)折是在1980年。當(dāng)年阿瑪尼設(shè)計的阿瑪尼男女權(quán)力套裝(powersuit)問世，為了將此設(shè)計向高端人群推廣，阿瑪尼將此套服裝提供給《美國舞男》中的男主角理查·基爾，同年全套阿瑪尼權(quán)力套裝隨著影片的放映亮相。這部影片大獲成功，阿瑪尼品牌也在好萊塢這個明星云集的城市受到追捧。 阿瑪尼是第一位認(rèn)識到名人市場潛力的現(xiàn)代服裝設(shè)計師。為此，他專門在洛杉磯設(shè)立了辦事處，向名人出租服裝，滿足他們在服飾方面的奇思異想。為了穩(wěn)固并發(fā)展阿瑪尼在頂尖市場取得的成就，阿瑪尼在經(jīng)營上形成了體系。二：品牌營銷戰(zhàn)略阿瑪尼從來不為未成名的影星設(shè)計服裝，他的顧客主要包括希望獲得尊重的成名大腕。而近幾年世界足壇明星也逐一走近了阿瑪尼，貝克漢姆、羅納爾多、維埃里、皮耶羅、菲戈以及舍普琴科等都是�？�。 　　 在品牌代言人選擇方面，阿瑪尼一直都很謹(jǐn)慎。熱衷于用米蘭球員作為代言人，此前從舍甫琴科、卡卡到貝克漢姆等全都沒有例外。在大中華地區(qū)，確定章子怡、金城武作為其品牌代言人。二：品牌營銷戰(zhàn)略 1：通過收購長期的特許經(jīng)營商和貼牌工廠加 強集團對制造和分銷的控制 確保品質(zhì)和有效分銷一直是阿瑪尼的重要策略之一，因此公司創(chuàng)立了一套股份投資制度，至今包括：Intai Spa (100%)、Antinea Srl (100%)，生產(chǎn)公司Simint Spa (100%)，并于二○○一年透過 OPA完成此收購項目。 公司利用現(xiàn)金實現(xiàn)對阿瑪尼集團大部分生產(chǎn)和分銷的控制。阿瑪尼將那些給自己貼牌生產(chǎn)的企業(yè)一一收購，又收購兩家制衣企業(yè)生產(chǎn)ArmaniCollezioni高端服裝。除此之外，他還在全球范圍內(nèi)收購了一些第三方分銷商。 二：品牌營銷戰(zhàn)略 2001年，為了進一步令A(yù)rmani集團可以更有效地控制不同產(chǎn)品系列之生產(chǎn)、分銷和零售活動，以及進一步強化品牌“意大利制造”之價值，公司與一家自1979年開始合作的授權(quán)制造商 Vestimenta SpA成立一間合資公司，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和分銷Giorgio Armani男女裝高級系列的業(yè)務(wù)。公司也于米蘭開設(shè)首間Giorgio Armani Accessori專門店，以及與著名建筑師Tadao Ando合建立一間包括Armani/Teatro之全新辦公室。 然而，在收購過程中，阿瑪尼堅持一條原則，那就是不收購其他品牌，以免無法融合或損壞阿瑪尼品牌。到現(xiàn)在，阿瑪尼堅持每天看從全球各地傳來的當(dāng)日銷售數(shù)據(jù)，進行研究，了解消費者的需求。 二：品牌營銷戰(zhàn)略 2：通過積極推出阿瑪尼自己的零售店，加強 對零售端的控制 阿瑪尼品牌1974年落戶意大利米蘭市場，1989年進入倫敦市場，1991年進入美國市場。2003年，集團再進一步投資于零售網(wǎng)絡(luò)，革新十一家專賣店及開設(shè)了三十家全新專賣店，包括在慕尼黑Theatinerstrasse開設(shè)的第三家多品牌專門店，占地一千平方米（德國首間Emporio Armani專門店）。 另外亦繼續(xù)拓展Emporio Armani香水系列，推出全新男士及女士用之香氛Emporio Armani Night。2004年4月，阿瑪尼在上海開了中國最大的旗艦店，在中國最主要的城市建立一個擁有20～30家獨立專賣店的零售網(wǎng)絡(luò)。 二：品牌營銷戰(zhàn)略 3：積極擴大產(chǎn)品線：阿瑪尼于1981年在服裝界首開了品牌延伸之風(fēng)。隨后，其他國際大牌紛紛仿效。我國男裝企業(yè)開始批評品牌延伸會導(dǎo)致品牌定位模糊時，阿瑪尼卻意識到品牌拓展范圍不夠廣，品牌生命力也就不能旺盛長久，只有從不同層面構(gòu)筑產(chǎn)品金字塔，才能使品牌豐滿有力。為滿足顧客的不同需要，阿瑪尼還把品牌拓展到了眼鏡、手表、化妝品、家具、珠寶等眾多領(lǐng)域，人人都能各取所需。以腕表為例，為照顧不同人需要，便有“經(jīng)典”、“女士”和“運動表”三個系列。 由1998至2003之五年內(nèi)，Armani集團投資超過六億歐羅之內(nèi)部生產(chǎn)基金在公司的策略性重要項目：包括改革生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施、加強及拓展零售網(wǎng)絡(luò)、推動品牌和發(fā)展多元化產(chǎn)品類別，以及加強在米蘭總公司的基礎(chǔ)設(shè)施三：品牌體系 1：服裝品牌體系 阿瑪尼在社會精英群體及時尚的細(xì)分市場里運用進行品牌長度延伸，使用副品牌戰(zhàn)略、品牌套品牌戰(zhàn)略；即母品牌加前綴或后綴的形式。如今喬治•阿瑪尼的品牌由一個主品牌和五個子品牌構(gòu)成，這些品牌在不同的價格水平上滿足不同的目標(biāo)消費者。 署名喬治•阿瑪尼的產(chǎn)品線：這是由阿瑪尼成衣和奧斯卡禮服等組成的衣飾系列，全部手工縫制，數(shù)量有限。 該系列是主品牌，定位高端市場、售價極高，其主要目標(biāo)消費群在35－50歲。 三：品牌體系 Armani Collezioni：阿瑪尼大膽的進入這個消費能力稍低的市場區(qū)域。基本上，這個品牌滿足了兩類人，一類是那些熱衷穿著阿瑪尼品牌的衣服但負(fù)擔(dān)不起喬治•阿瑪尼高價的，另一類是渴望為自己的衣櫥增加新衣裳的人。售價比喬治•阿瑪尼低20％的Armani Collezioni品牌向消費者提供了一條極好的，并且消費得起的時尚產(chǎn)品線。 Emporio Armani：該品牌特別瞄準(zhǔn)了25－35歲的專業(yè)人士群體，并提供與目標(biāo)人群相關(guān)的具有時代感的設(shè)計。定位年輕、中等價位。 Armani Jeans：這是阿瑪尼衣飾最低層次的品牌，它面向大眾市場而喬治•阿瑪尼則針對高端市場。Armani Jeans充分滿足18到30歲的年輕人的需要，它提供具有時尚和奢華傾向的衣飾。 三：品牌體系 A/X Armani Exchange：這是阿瑪尼產(chǎn)品鏈上特許外包零售的品牌。它向消費者提供一些盡現(xiàn)品牌魅力的服務(wù)。Armani Exchange通過向消費者提供全套衣飾和附屬品來盡顯喬治•阿瑪尼全部的奢華時尚感。 這些子品牌幫助喬治•阿瑪尼在許多不同的時尚成衣市場運作，令阿瑪尼不僅跨越相同品類的眾多細(xì)分區(qū)域而且也跨越了不同品類。 三：品牌體系 2：相關(guān)產(chǎn)品品牌體系 在時尚服飾領(lǐng)域增加品牌資產(chǎn)后，喬治•阿瑪尼投資其他相關(guān)品類，如眼鏡、手表和化妝品。阿瑪尼之所以這樣做是為了確保其產(chǎn)品品類能夠滿足不同的細(xì)分市場。眼鏡、香水、手表和化妝品等與時尚和奢侈品是高度相關(guān)的，因此，時尚品牌自然把品牌延伸到這些品類，運用其在時尚和奢侈品產(chǎn)業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗，阿瑪尼在化妝品、手表、珠寶和眼鏡領(lǐng)域的產(chǎn)品線方面成功贏得了概念勝利。如今，“穿著阿瑪尼”的含義已經(jīng)不只局限于服裝，成功延伸至護膚、彩妝和香水領(lǐng)域。 阿瑪尼化妝品將阿瑪尼先生對于完美品質(zhì)的一貫要求再度發(fā)揚，從質(zhì)地到色彩，從包裝到工具，以至于每一款宣傳單頁，都由他親自把關(guān)，從而保證了選擇阿瑪尼總是那個“最正確的選擇”。 三：品牌體系 3：從時裝到美容品的成功 阿瑪尼在服裝領(lǐng)域的巨大成功之后，他把高級定制的概念應(yīng)用到原本屬于快速消費品的美容領(lǐng)域，使得每一件美容單品都成為了雋永的藝術(shù)品。作為一個在護膚、彩妝、香水領(lǐng)域都高居金字塔頂端的專業(yè)美容品牌，自2000年創(chuàng)立以來，在非常短的時間內(nèi)，就憑借其低調(diào)、奢華與超越時光的優(yōu)雅，獲得世界巨星以及全球?qū)�業(yè)彩妝師的熱烈擁戴，成為了貴族名流與時尚人士的摯愛。 三：品牌體系在護膚領(lǐng)域，積極研發(fā)「黑鑰匙」頂級護膚系列，令CREMA NERA“黑鑰匙”面霜成為了另一個超越時空的奇跡成就。在眾多口碑卓絕的底妝產(chǎn)品中，阿瑪尼的產(chǎn)品質(zhì)地細(xì)膩輕盈，明星單品LUMINOUS SILK FOUNDATION柔亮自然粉底液連續(xù)三年在美國Instyle雜志蟬聯(lián)最佳美容單品獎記錄的粉底產(chǎn)品，同時也獲得過國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)媒體評選的最佳粉底。另外阿瑪尼國際部精心挑選與培訓(xùn)專業(yè)的“阿瑪尼臉龐設(shè)計師”團隊，為每一位走進阿瑪尼的貴賓提供全方位的面部結(jié)構(gòu)，膚質(zhì)以及色彩調(diào)整建議，這也是阿瑪尼品牌非常與眾不同之處。 三：品牌體系在香水領(lǐng)域，作為阿瑪尼龐大時尚王國相當(dāng)引人矚目的一部分，有著與時裝相同的特質(zhì)，優(yōu)雅至上、低調(diào)奢華，并且在全球范圍贏得了廣泛的贊譽。阿瑪尼香水系列現(xiàn)代、簡約、經(jīng)典，擁有ARMANI MANIA阿瑪尼曼尼女士香水、ARMANI ATTITUDE印記男士香水以及 ARMANI PRIVE阿瑪尼貴族香水系列等。 但是，阿瑪尼沒有在這些品類上止步：他將品牌延伸到其他品類，比如阿瑪尼之家（家具），Dolci（糖果），以及阿瑪尼之花（花卉）。阿瑪尼最近和Emaar 集團達成一項地產(chǎn)投資協(xié)議，在2011年建立14家以阿瑪尼為品牌的連鎖酒店。此舉又為阿瑪尼擴充了品牌部門�！　� 四：未來品牌挑戰(zhàn) 阿瑪尼公司是締造者面臨兩難局面的經(jīng)典案例。公司的擁有者和CEO——喬治•阿瑪尼已經(jīng)70有余。然而公司似乎并未對阿瑪尼離去后的事宜作出計劃。在最近的訪談中阿瑪尼的這段話被廣泛引用，他說，尋找商業(yè)伙伴和繼任者不是替今天、明天著想，而可能是替將來作打算。雖然一些公司通過種種努力，在締造者故去后依然存活下去，但這種例子很罕見。阿瑪尼應(yīng)當(dāng)和重要管理人員一起建立某種結(jié)構(gòu)來確定和培養(yǎng)一些在締造者故去后能夠繼續(xù)開展生意的接班人。 四：未來品牌挑戰(zhàn)過渡延伸造成品牌的稀釋：生意最根本的目的是追求更高的利潤，并通過最大化投資回報率來增加股東的收益。投資建立和管理品牌的主要原因之一是相同的，正如我們所了解的那樣，強勢品牌能夠讓公司有能力利用有限的投資去開拓新市場。這為公司提供了豐富的收入來源。清楚了如此簡單而有力的事實，世界上多數(shù)強勢品牌增加其品牌資產(chǎn)并且將品牌延伸到新品類，新市場甚至是更新的細(xì)分市場，也就不足為奇了。 用以上觀點分析阿瑪尼公司，我們發(fā)現(xiàn)其增加強勢品牌資產(chǎn)的做法稍稍過了頭。雖然阿瑪尼的核心生意是時尚服飾，但是它把品牌延伸到了諸如豪華酒店和糖果等如此不同的品類中去。一個很重要的事實是：時尚品牌的排他性造就了時尚品牌及其產(chǎn)品的價值。由于這些品牌涉足眾多產(chǎn)品，因而喪失了強勢品牌資產(chǎn)重要的一部分。 四：未來品牌挑戰(zhàn)管理品牌體系：阿瑪尼品牌的身影不但出現(xiàn)在時尚領(lǐng)域而且還出現(xiàn)在其他市場上，在將來，有效管理這些不同的品牌部門將是最重大的挑戰(zhàn)。因為阿瑪尼品牌延伸到了不同的領(lǐng)域，與不同類型的消費者互動，體現(xiàn)出不同的品牌個性，所以需要保持營銷溝通和其他行為的一致性。雖然阿瑪尼在不同的子品牌上運用同一的品牌名稱，但這確實是一把雙刃劍。一方面，這令阿瑪尼有絕佳的機會去建立一個強勢的統(tǒng)一品牌；另一方面，這又為沖淡品牌資產(chǎn)埋下隱患。阿瑪尼面臨這樣的戰(zhàn)略困境，將來要小心行走每一步。阿瑪尼還要意識到其品牌主要是依靠它在時尚服飾方面的生意才存在的。因為阿瑪尼品牌延伸到了不同領(lǐng)域，阿瑪尼應(yīng)該關(guān)注在開發(fā)資源方面的新壓力。 四：未來品牌挑戰(zhàn)保持財務(wù)獨立：從財務(wù)角度來看，阿瑪尼也是很罕見的。從公司建立之初到現(xiàn)在，喬治•阿瑪尼是唯一的股東。另外他也沒有動用任何銀行貸款。阿瑪尼也是少數(shù)幾家成功獲得如此良好的運營收益的公司之一。并且從1999年起，阿瑪尼花費差不多7億歐元再投資其生意。財務(wù)獨立極大幫助了阿瑪尼公司進軍不同領(lǐng)域，而無需承擔(dān)股東的壓力也無需為面對季度性目標(biāo)而煩惱，阿瑪尼公司相當(dāng)成功的運作著。時尚產(chǎn)業(yè)的常識是：一個概念或一個產(chǎn)品想要在市場上站穩(wěn)腳跟需要花費相當(dāng)長的時間。在醞釀期的時候，公司需要在不必每天面對財務(wù)壓力的環(huán)境下運營。擁有這樣的財務(wù)獨立性，是阿瑪尼成功的關(guān)鍵因素。 四：未來品牌挑戰(zhàn)但在將來阿瑪尼還想繼續(xù)“一個人公司”是有困難的。許多產(chǎn)業(yè)都發(fā)生了合并，而對于時尚產(chǎn)業(yè)來說，合并只是個早晚問題。一旦發(fā)生合并，這對阿瑪尼的行事風(fēng)格和持續(xù)成功是一大挑戰(zhàn)。就此來說，在還有余地的時候，阿瑪尼最好想想其他的選擇。 維持一致的品牌個性：一個時尚品牌最重要的方面是它的個性和特征。建立和維持一致的品牌個性，并且始終能夠在目標(biāo)消費者心中產(chǎn)生共鳴是建立強勢品牌所面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。阿瑪尼涉足不同市場，擁有眾多產(chǎn)品組合，要協(xié)調(diào)與不同類型消費者的關(guān)系。因此對于它來說，樹立一脈相承且能引發(fā)消費者共鳴的品牌個性是一個巨大的挑戰(zhàn)。在將來，阿瑪尼還要面臨時尚產(chǎn)業(yè)生生不息的競爭，不斷發(fā)展的品牌部門，因而建立和培養(yǎng)品牌個性是一個相當(dāng)巨大的挑戰(zhàn)中國之路雖然全球500強中有不少中國企業(yè)的名字，但這些企業(yè)都是大而無名，尤其是對普遍的國外消費者幾乎沒有任何影響力。中石油、中國工商銀行，基本上都是躲在國內(nèi)吃壟斷利潤。 最新一期的美國《新聞周刊》進行了分析，提出四大主因，其一是認(rèn)為中國國內(nèi)競爭太激烈，在大部分生產(chǎn)領(lǐng)域，都有數(shù)以百計，或數(shù)以千計的公司競爭國內(nèi)市場，導(dǎo)致利潤非常低；其二是沒有掌握建立品牌的營銷藝術(shù)；其三是不少壟斷國企產(chǎn)權(quán)模糊，難以成長；其四是中國的不少壟斷國企不善于面對普通的消費者等。 中國之路深層原因，主要包括： 1：與歐美日相比，我國開放時間晚，而我國企業(yè)走出去的時間更晚，三十年來我國在戰(zhàn)略上更多的是強調(diào)引進來，對走出去直至近幾年才開始真正重視起來，但各項走出去的政策還基本上處于摸索階段。這是中國目前還缺少全球知名品牌最核心的原因。 2：部分走出去的壟斷國企在國內(nèi)被壟斷寵壞，不善于直接為消費者服務(wù)，所以在國外難成大事。 中國之路 3：走出去的民企融資途道單一，難以做大做強。具有靈活經(jīng)營機制的民企是想走出去，相要做大做強，融資渠道十分有限，難以獲得國家信貸的支持。難以獲得國際資金的支持。 4：我國企業(yè)缺乏原創(chuàng)性的核心技術(shù)，缺乏核心能力在世界能夠站著腳。我國目前的大企業(yè)，還基本上是依靠國外的技術(shù)引進加上中國的龐大市場來做強做強；比如海爾的冰箱、聯(lián)想的電腦。像谷歌或耐克那樣把過硬技術(shù)與市場營銷策略完美結(jié)合起來是一門藝術(shù)，中國公司目前還不能掌握。聯(lián)想和海爾試圖通過并購擁有知名品牌的做法也不太成功，最近的一些想并購?fù)鈬�企業(yè)的買家也很可能失敗。 中國之路像谷歌或耐克那樣把過硬技術(shù)與市場營銷策略完美結(jié)合起來是一門藝術(shù)，中國公司目前還不能掌握。聯(lián)想和海爾試圖通過并購擁有知名品牌的做法也不太成功，最近的一些想并購?fù)鈬�企業(yè)的買家也很可能失敗。 打造全球知名品牌重任應(yīng)該放在民企身上，民企也不易被國外政治正確所阻礙。民企可以在服裝、餐飲服務(wù)、酒店服務(wù)等不需要什么高新技術(shù)方面有突破。目前歐美的服務(wù)業(yè)價格昂貴，但服務(wù)質(zhì)量還有許多待改進的空間，我國只要充分發(fā)揮東西文化的細(xì)致，在營銷、文化、服務(wù)上下足功夫，就可以一樣做大做強。 謝謝觀看！AeL紅軟基地

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