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耐克文化MUl紅軟基地
男生無敵MUl紅軟基地
企業(yè)文化MUl紅軟基地
耐克追求的個(gè)性化的公司文化，具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特創(chuàng)立的。塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，耐克在營銷中的創(chuàng)新在于傳播。它采用青少年崇拜的偶像如邁克·喬丹等進(jìn)行傳播，還利用電子游戲設(shè)計(jì)耐克的專用游戲。每當(dāng)推出新款式，即請(qǐng)來樂隊(duì)進(jìn)行演奏，通過娛樂的方式傳播出一種變革思想和品質(zhì)。耐克的這種傳播策略，不僅使其品牌知名度迅速提升，而且還能建立一種高度認(rèn)同感的品牌資產(chǎn)價(jià)值。MUl紅軟基地
耐克企業(yè)文化 - 耐克文化的個(gè)性 MUl紅軟基地
“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神”是耐克追求的個(gè)性化的公司文化。這個(gè)具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特創(chuàng)立的。MUl紅軟基地
耐克公司初創(chuàng)時(shí)為藍(lán)帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學(xué)時(shí)寫的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。MUl紅軟基地
永不停息MUl紅軟基地
作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個(gè)人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運(yùn)營的始終。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運(yùn)動(dòng)鞋，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象，運(yùn)動(dòng)鞋即將流行起來，但以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢(shì)，“耐克”卻跑步進(jìn)入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場(chǎng)流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)，這項(xiàng)看上去很簡單的產(chǎn)品革新推動(dòng)了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場(chǎng)。MUl紅軟基地
靠著永不停息的企業(yè)理念，到了1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強(qiáng)勁推銷，市場(chǎng)占有率達(dá)33%，終于擠進(jìn)原來的阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場(chǎng)份額甚至達(dá)到50%，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，而奈特本人也跑步進(jìn)入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險(xiǎn)精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精心設(shè)計(jì)的文化，耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就像是在一個(gè)充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們?cè)谝黄鹜纯斓睾染�，滔滔不絕地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物。”每6個(gè)月，奈特的管理隊(duì)伍要聚會(huì)討論策略。這個(gè)在吵大鬧的聯(lián)歡會(huì)以“針鋒相對(duì)”著稱。奈特總是鼓勵(lì)對(duì)抗，甚至慫恿對(duì)抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場(chǎng)。奈特希望創(chuàng)造出一個(gè)祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時(shí)間應(yīng)像家一樣自由。MUl紅軟基地
與眾不同，卓爾不凡MUl紅軟基地
耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時(shí)間在“校園”里的運(yùn)動(dòng)休閑中心運(yùn)動(dòng)兩小時(shí)，然后一直工作到晚上，他們對(duì)公司都非常忠誠，耐克公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn)，但是必須打破阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈信念把整個(gè)隊(duì)伍團(tuán)結(jié)在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪達(dá)斯屬于正統(tǒng)派，耐克能夠非常重視認(rèn)可那些對(duì)正統(tǒng)派深惡痛絕的運(yùn)動(dòng)員。這些反傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)員經(jīng)耐克資助后，使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象。MUl紅軟基地
成功與挫折MUl紅軟基地
塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。奈特認(rèn)為，青少年的模仿能力極強(qiáng)，對(duì)品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會(huì)成為模仿的對(duì)象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)動(dòng)員穿上耐克，就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人的模仿。最偉大的世界級(jí)得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨(dú)特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時(shí)也成為千萬喜愛運(yùn)動(dòng)者的偶像。但是，過去幾年曾推動(dòng)耐克公司發(fā)展的消費(fèi)者——青少年及20出頭的年輕一代已經(jīng)紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運(yùn)動(dòng)員參與的鞋類廣告。他們?cè)趯ふ倚路f的、少一點(diǎn)商業(yè)氣的產(chǎn)品——類似粗皺的皮鞋。MUl紅軟基地
改革創(chuàng)新MUl紅軟基地
為了能在已飽和的美國市場(chǎng)站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋運(yùn)動(dòng)鞋等多種訓(xùn)練用鞋。他還將致力于擴(kuò)大范戴克主管的資金達(dá)2億美元的房租外運(yùn)動(dòng)品部門。旅游鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門的產(chǎn)品。MUl紅軟基地
同時(shí)，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運(yùn)動(dòng)員認(rèn)可和電視廣告使他們對(duì)耐克鞋感興趣，這一點(diǎn)令人疑慮。為了吸引他們。MUl紅軟基地
營銷中的跨文化MUl紅軟基地
跨文化問題是每一個(gè)跨國公司在經(jīng)營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達(dá)斯是耐克和銳步在歐洲的最大競(jìng)爭對(duì)手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達(dá)斯正是利用這點(diǎn)向耐克展開強(qiáng)大攻勢(shì)。此外，耐克運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格昂貴，每雙售價(jià)高達(dá)80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對(duì)這點(diǎn)，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點(diǎn)。比如法國青年好標(biāo)榜，美國人就在鞋上貼上價(jià)格標(biāo)簽，以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運(yùn)動(dòng)鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動(dòng)鞋，耐克就區(qū)分對(duì)待。MUl紅軟基地
營銷中的跨文化MUl紅軟基地
由于各國的文化背景和民族習(xí)慣不同，公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時(shí)就應(yīng)當(dāng)十分重視這個(gè)總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運(yùn)動(dòng)理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達(dá)4個(gè)月的耐克文化及經(jīng)營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達(dá)了公司內(nèi)部禁止吸煙的命令。對(duì)于這個(gè)煙霧彌漫的國家，這項(xiàng)禁令無疑是件大事。同時(shí)，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓(xùn)練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。MUl紅軟基地
獨(dú)特的經(jīng)營模式MUl紅軟基地
首先，耐克將公司的所有人才、物力、財(cái)力等資源集中起來，然后全部投及到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營銷這兩大部門當(dāng)中去，全力培植公司強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營銷能力。菲爾·奈特一方面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)能力的同時(shí)，更加注得公司營銷能力的培訓(xùn)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營銷成了耐克的兩件有力的競(jìng)爭武器。 MUl紅軟基地
獨(dú)特的經(jīng)營模式MUl紅軟基地
其次，耐克在生產(chǎn)上采取了一種虛擬化策略，即：向外部借力，通過整合外部資源，使其為我所有，從而拓展自身的疆域，利用外部的能力和優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)自身的不足投資建設(shè)生產(chǎn)場(chǎng)地，不裝配生產(chǎn)線，耐克公司的所有產(chǎn)品都不自己生產(chǎn)制造的，而是全部外包給其它的生產(chǎn)廠家加工制造出來的。耐克公司的這一妙招，不僅節(jié)約了大量的生產(chǎn)基建投資、設(shè)備購置費(fèi)用以及工人人工費(fèi)用，而且它又充分發(fā)揮了其它生產(chǎn)能力強(qiáng)的廠家的能力，尤其是將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，這些地方的勞動(dòng)力成要極其低廉，從而力耐克公司節(jié)約了大量的人工費(fèi)用，這也是耐克運(yùn)動(dòng)鞋之所以能以較低的價(jià)格與其他名牌產(chǎn)品競(jìng)爭的一個(gè)重要原因。MUl紅軟基地
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耐克在營銷中的創(chuàng)新在于傳播。它采用青少年崇拜的偶像如邁克·喬丹等進(jìn)行傳播，還利用電子游戲設(shè)計(jì)耐克的專用游戲。每當(dāng)推出新款式，即請(qǐng)來樂隊(duì)進(jìn)行演奏，通過娛樂的方式傳播出一種變革思想和品質(zhì)。耐克的這種傳播策略，不僅使其品牌知名度迅速提升，而且還能建立一種高度認(rèn)同感的品牌資產(chǎn)價(jià)值。MUl紅軟基地
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