這是目標(biāo)管理案例ppt，包括了磨刀不誤砍柴功，管理面臨的核心問(wèn)題，摸高試驗(yàn)，小目標(biāo)，大成功，目標(biāo)分解，三個(gè)石匠的寓言，什么是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的核心，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理等內(nèi)容，歡迎點(diǎn)擊下載。

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目標(biāo)管理 管理面臨的核心問(wèn)題 如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標(biāo)而努力工作？ 管理學(xué)家們?cè)��?jīng)專(zhuān)門(mén)做過(guò)一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個(gè)學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個(gè)學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個(gè)人首先定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到1.80米。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績(jī)?nèi)�部統(tǒng)計(jì)出來(lái)進(jìn)行評(píng)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績(jī)要高于沒(méi)有制定目標(biāo)的第一組。 １９８４年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話(huà)：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。”當(dāng)時(shí)，不少人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在“故弄玄虛”。 １０年以后，這個(gè)謎底終于被解開(kāi)了。他在他的《自傳》中是這么寫(xiě)的：“每次比賽之前，我都要乘車(chē)把比賽的路線(xiàn)仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫(huà)下來(lái)。比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫(huà)到賽程的終點(diǎn)。比賽開(kāi)始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，過(guò)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二目標(biāo)沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在４０千米外的終點(diǎn)那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了；我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。 大成功是由小目標(biāo)所累積，要達(dá)到目標(biāo)，必須是一步一個(gè)臺(tái)階的走上去。就像山本田一一樣將大目標(biāo)分解為多個(gè)易于達(dá)到的小目標(biāo)，一步步腳踏實(shí)地，每前進(jìn)一步，達(dá)到一個(gè)小目標(biāo)，使他體驗(yàn)了“成功的感覺(jué)”，而這種“感覺(jué)”將強(qiáng)化了他的自信心，并將推動(dòng)他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮潛能去達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)。 有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁矗咳齻�(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。  　　 第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。”  　　 第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”  　　 第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”  如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這三個(gè)石匠，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)第一個(gè)石匠的自我期望值太低，在職場(chǎng)上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺(jué)和自我發(fā)展的動(dòng)力。第二個(gè)石匠的自我期望值過(guò)高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個(gè)獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。  　　  一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)制定一個(gè)合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個(gè)目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)深化到每一個(gè)員工的心里去，落實(shí)到每一個(gè)員工的行為中去。 從管理的角度來(lái)看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個(gè)石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴(yán)格地說(shuō)，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明確的地方。如果他能說(shuō)出他是在做教堂的門(mén)柱或者穹頂，那么他對(duì)自己的目標(biāo)就更明確了。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自己的目標(biāo)，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。  什么是目標(biāo)管理 目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理； 目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理； 目標(biāo)管理是管理者通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)。 目標(biāo)管理源于美國(guó)管理專(zhuān)家德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來(lái)說(shuō)也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。 目標(biāo)管理原則 企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評(píng)價(jià)，變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)價(jià)。  必須為企業(yè)各級(jí)各類(lèi)人員和部門(mén)規(guī)定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒(méi)有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好。  目標(biāo)管理的對(duì)象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員，大家都要被“目標(biāo)”所管理。  實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低。  任何分目標(biāo)，都不能離開(kāi)企業(yè)總目標(biāo)自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和分成新的部門(mén)時(shí)，不同部門(mén)有可能片面追求各自部門(mén)的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)總的目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。 目標(biāo)管理的核心 建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門(mén)經(jīng)理的目標(biāo)、車(chē)間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴(lài)于各部門(mén)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 　目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：              目標(biāo)管理過(guò)程 目標(biāo)管理的基本程序 　 目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段： 第一階段為目標(biāo)的設(shè)置； 第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理； 第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。  一、目標(biāo)的設(shè)置 目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過(guò)程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為4個(gè)步驟： 第四步，上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫(xiě)成書(shū)面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。 目標(biāo)要貫穿整個(gè)公司 目標(biāo)設(shè)立過(guò)程 目標(biāo)的結(jié)果雖然是由上到下、大與小、主與次的關(guān)系相連接的，不過(guò)在制定上級(jí)及下級(jí)目標(biāo)的過(guò)程中，還是通過(guò)會(huì)議或面談共同完成。 個(gè)人目標(biāo) 以個(gè)人目標(biāo)為中心展開(kāi)的 共同目標(biāo) 幾個(gè)大小、主次、先后、關(guān)系緊密相連的目標(biāo) 小組目標(biāo) 從事同一種工作的人在一起分配在一個(gè)小組，共同建立目標(biāo)，完成目標(biāo)。 制定目標(biāo)的【SMART】 原則 Specific 具體 Measurable 可衡量 Achievable 通過(guò)努力能夠完成 Result Oriented 結(jié)果為導(dǎo)向 Time Bound 有時(shí)效的 在設(shè)置目標(biāo)的過(guò)程中，人們往往需要考慮的一個(gè)問(wèn)題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。判斷一個(gè)目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可參照下表所示的標(biāo)準(zhǔn)。 我們?cè)谠O(shè)置目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評(píng)估。下表將一些可以評(píng)估的目標(biāo)和不可評(píng)估的目標(biāo)進(jìn)行了對(duì)照。 優(yōu)秀目標(biāo)的10個(gè)條件     二、 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺(jué)。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一定手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。 對(duì)目標(biāo)管理的檢視 為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下： 目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？ 目標(biāo)是否太多？如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo)？ 目標(biāo)是否是可以檢驗(yàn)？也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)是否明確： 數(shù)量指標(biāo)（完成工作的數(shù)量如何）； 質(zhì)量指標(biāo)（工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）。 時(shí)間指標(biāo)（完成目標(biāo)的期限）。 成本指標(biāo)（完成目標(biāo)的成本應(yīng)控制在什么樣的范圍內(nèi)）。 目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？ 目標(biāo)中是否包括：目標(biāo)的改進(jìn)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。 個(gè)人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個(gè)人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突？ 是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通？ 是否有短期目標(biāo)？ 有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確？ 目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書(shū)面形式？ 在實(shí)行目標(biāo)管理的過(guò)程中能否及時(shí)地提供反饋并采取糾正措施？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限？ 那些希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會(huì)提出他們的目標(biāo)建議？ 下級(jí)人員對(duì)分配給他們的職責(zé)是否有控制力？ 目標(biāo)管理的促進(jìn)手段5個(gè)要素 什么是目標(biāo)？ 達(dá)到目標(biāo)的程度 如何實(shí)現(xiàn)？ 何時(shí)完成？ 完成的怎么樣？ 目標(biāo)管理是有周期的 目標(biāo)、手段與困難、浪費(fèi)、不穩(wěn)定 三、總結(jié)和評(píng)估 　     達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書(shū)面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開(kāi)始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒(méi)有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。 目標(biāo)管理是一個(gè)過(guò)程管理 結(jié)果要靠過(guò)程來(lái)保證 （1）正確認(rèn)識(shí)“制度”和“程序” 一個(gè)小和尚在廟里擔(dān)任撞鐘一職，三個(gè)個(gè)月后覺(jué)得無(wú)聊，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”。主持宣布因其不能勝任撞鐘一職，被調(diào)到后院砍柴。小和尚不服氣問(wèn)主持原因，主持解釋說(shuō)：“你撞鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、響亮，但是鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力，”。 目標(biāo)體系圖 目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級(jí)各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來(lái)，可以起到如下作用： ◆使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系； ◆領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部屬的目標(biāo)一覽無(wú)余，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整； ◆可以加強(qiáng)對(duì)各目標(biāo)的均衡控制； ◆員工明了各自目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。 建立目標(biāo)體系圖的基本程序 ◆制定公司的總目標(biāo)； ◆往下延伸制定單位目標(biāo)； ◆制定直線(xiàn)部門(mén)目標(biāo)； ◆制定職能部門(mén)目標(biāo)； ◆制定各階層的共同目標(biāo)； ◆往下延伸制定個(gè)人目標(biāo)； ◆整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。 【目標(biāo)管理】的典型圖形 業(yè)績(jī)視角不同的目標(biāo)設(shè)定 <目標(biāo)管理>的成功機(jī)制 目標(biāo)管理案例一 一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上他們之前在為銷(xiāo)售部門(mén)制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷(xiāo)售額與目標(biāo)銷(xiāo)售額，支付給銷(xiāo)售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷(xiāo)售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷(xiāo)售獎(jiǎng)金兩部分。 銷(xiāo)售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門(mén)，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷(xiāo)售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨�？偨�(jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門(mén)和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。 他們請(qǐng)了一家咨詢(xún)公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢(xún)顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。 然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門(mén)間的矛盾加劇，尤其是銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷(xiāo)售部銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷(xiāo)售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門(mén)都指責(zé)其他部門(mén)的問(wèn)題。客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，利潤(rùn)也在下滑。 思考 1、本案例的問(wèn)題可能出在哪里？ 2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？ 參考答案： 1. 設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門(mén)只專(zhuān)注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。 2. 因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)修改。  3. 各部門(mén)的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。 4. 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。 目標(biāo)管理案例二 英國(guó)馬獅公司的發(fā)展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售價(jià)格為一個(gè)便士的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會(huì)發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙·馬克斯去美國(guó)實(shí)地考察了帶來(lái)營(yíng)銷(xiāo)革命的百貨商店的運(yùn)作情況，回來(lái)后對(duì)馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標(biāo)定為社會(huì)革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。由此造就了馬獅公司的增長(zhǎng)奇跡。 所謂社會(huì)革命是和英國(guó)當(dāng)時(shí)的社會(huì)現(xiàn)實(shí)緊密相連的，人的階級(jí)屬性穿著來(lái)區(qū)分。上流社會(huì)的人穿著時(shí)髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定給下層人士提供物美價(jià)廉的衣物來(lái)突破社會(huì)的階級(jí)壁壘。公司一旦采取了此項(xiàng)戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個(gè)唯一的目標(biāo)上。　　 　確定不同領(lǐng)域的目標(biāo)　　 馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領(lǐng)域的目標(biāo)。在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶(hù)定位為工人和低級(jí)職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購(gòu)買(mǎi)力。 　　創(chuàng)新目標(biāo)　　 公司決定去開(kāi)發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價(jià)服裝。為了確保提供的衣物的標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室。與此同時(shí)，公司不斷去開(kāi)發(fā)新款服裝。最關(guān)鍵的一步可能是對(duì)客戶(hù)開(kāi)始進(jìn)行調(diào)查研究，以便更好了解他們對(duì)新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。這在那個(gè)時(shí)代也是一項(xiàng)主要?jiǎng)?chuàng)新。 人力組織　　 如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個(gè)合適的組織，這個(gè)組織應(yīng)該包括不同種類(lèi)的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。馬獅公司特別注意招募，培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。由于它認(rèn)識(shí)到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來(lái)管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對(duì)事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷(xiāo)售額得到了大幅提升。 　　物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源　　 明確物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源方面的目標(biāo)尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購(gòu)，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關(guān)注細(xì)枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時(shí)又要便于搬動(dòng)。 　　簡(jiǎn)化控制　　 零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時(shí)更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當(dāng)公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無(wú)謂的案頭工作。存貨的確認(rèn)被代之以簡(jiǎn)單的實(shí)物確認(rèn)。這是一項(xiàng)大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿(mǎn)的熱情投入到了工作當(dāng)中，把以前用在案頭工作的時(shí)間花在改善客戶(hù)服務(wù)身上。自然，銷(xiāo)售額迅速攀升。 　　生產(chǎn)力評(píng)估　　 生產(chǎn)力是對(duì)組織績(jī)效的真實(shí)檢測(cè)，它是管理競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國(guó)通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來(lái)他們采用了一個(gè)自己的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷(xiāo)售面積的銷(xiāo)售額。銷(xiāo)售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡(jiǎn)單也有價(jià)值。它的計(jì)算也一目了然。 為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶(hù)服務(wù)。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。 　　利潤(rùn)要求　　 馬獅公司沒(méi)有計(jì)劃達(dá)到任何特定的利潤(rùn)目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。當(dāng)然利潤(rùn)對(duì)任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。德魯克反復(fù)重申利潤(rùn)不是企業(yè)的首要目標(biāo)。目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤(rùn)，利潤(rùn)只是績(jī)效的副產(chǎn)品。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價(jià)格適中的產(chǎn)品，利潤(rùn)就會(huì)源源而來(lái)。 　　　　 目標(biāo)管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對(duì)責(zé)任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點(diǎn)，而使特別注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長(zhǎng)。結(jié)果證明這是一個(gè)非常好的政策，能夠確保質(zhì)量?jī)?yōu)異的原材料的正常供應(yīng)。 馬獅公司的目標(biāo)體系 （二）開(kāi)發(fā)能力型目標(biāo)管理 案例：武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對(duì)提高客戶(hù)存款額至關(guān)重要，因此決定改進(jìn)服務(wù)。他們將營(yíng)業(yè)員召集在一起，討論目前柜臺(tái)服務(wù)存在的問(wèn)題。之后，總部對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行整理和補(bǔ)充后發(fā)放給每一個(gè)營(yíng)業(yè)員，要求對(duì)癥下藥，制定出改進(jìn)自身服務(wù)的個(gè)人計(jì)劃并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人計(jì)劃提出意見(jiàn)后返給員工。在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)后，員工制定正式的個(gè)人微笑服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)上級(jí)核批后正式執(zhí)行。 理解開(kāi)發(fā)能力型目標(biāo)管理抓四點(diǎn)： ◆它的重點(diǎn)是提高個(gè)人能力，目的是通過(guò)提高員工個(gè)人能力來(lái)改進(jìn)工作。 ◆它個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)員工通過(guò)個(gè)人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實(shí)現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終達(dá)到駕馭工作的目的； ◆它不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級(jí)目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)的制定，憑借改進(jìn)個(gè)人工作的需要來(lái)設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)也不一定與個(gè)人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)； ◆在下屬制定目標(biāo)時(shí)，它的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級(jí)目標(biāo)，而是重在指出下屬工作需要改進(jìn)的方面，并與下屬討論改進(jìn)工作的方法，協(xié)助下屬制定有助于提高其能力的目標(biāo)。 管理人員的五項(xiàng)工作 建立本部門(mén)的目標(biāo) 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將本部門(mén)組織起來(lái) 引導(dǎo)部下向目標(biāo)靠近 評(píng)定目標(biāo)的運(yùn)行情況 培養(yǎng)部下 目標(biāo)管理的威力 ◆通過(guò)目標(biāo)連鎖體系，使個(gè)人和部門(mén)的責(zé)、權(quán)、利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績(jī)。 ◆通過(guò)上下溝通，使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。 ◆通過(guò)授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)。 ◆通過(guò)人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來(lái)做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個(gè)人和企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展。 ◆通過(guò)上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績(jī)效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。 總之，目標(biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時(shí)，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。 德魯克：目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過(guò)去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制。  讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己， 變“要我干”為“我要干”。SEh紅軟基地

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