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- .ppt
- 素材上傳：
- ppt
- 上傳時間：
- 2016-04-16
- 素材編號：
- 51982
- 素材類別：
- 培訓教程PPT
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這是一個關于基礎知識課件PPT（部分ppt內容已做更新升級），主要介紹了項目管理概述、項目生命周期與組織、項目管理九大知識體系、軟件項目管理過程等內容。培訓是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的正確思維認知、基本知識和技能的過程。是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、管理訓誡行為。其中以技能傳遞為主，側重上崗前進行。為了達到統(tǒng)一的科學技術規(guī)范、標準化作業(yè)，通過目標規(guī)劃設定知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業(yè)達成評測、結果交流公告等現(xiàn)代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平，提高目標。目前國內培訓以技能傳遞為主，時間在側重上崗前。
基礎知識課件PPT是由紅軟PPT免費下載網(wǎng)推薦的一款培訓教程PPT類型的PowerPoint.
項目管理 基礎知識
學習內容
項目管理概述
項目生命周期與組織
項目管理九大知識體系
軟件項目管理過程
項目管理概述
項目案例(1/3)
任務
負責組織移動通訊 *** 管理系統(tǒng)的開發(fā)
時間限制
3個月
人員
4個技術人員
成本
控制在30萬元之內
項目案例(2/3)
小王的長處
精湛的技術，尤其是軟件設計和程序設計技術
豐富的軟件開發(fā)經(jīng)驗，參加過許多項目的開發(fā)
有成功的項目開發(fā)案例，對個人技術信心十足
小王的欠缺
從來沒有完整組織過一個軟件項目的開發(fā)，不知道如何開展軟件項目的開發(fā)工作以及需要注意哪些問題
項目案例(3/3)
小王很茫然，面臨許多問題
如何著手開展工作？
能否以及如何保證在規(guī)定的時間約束范圍內完成工程？
如何保證所開發(fā)的軟件系統(tǒng)的質量？
怎么去組織手下的技術人員，讓他們充滿激情地工作？
如何確保項目不會失控？
如何在實施過程中處理各種應急事件？
… …
這些問題都是軟件項目開發(fā)必須解決的，而且不是純粹的技術性問題
項目管理重要性
能更好地控制財務、人力和物力資源
改進與客戶的關系
縮短開發(fā)時間
降低成本
提高產(chǎn)品質量和可靠性
提高利潤率
提高生產(chǎn)率
完善公司內部協(xié)調
更高的員工士氣
• • • • • •
典型的項目
諸葛亮草船借劍的故事
10萬只箭——目標
10天不行，3天之內——時限
船多少、草人多少、鼓手多少——成本
立下軍令狀
一次性、獨特性
典型的項目
建造一座大樓、一座工廠或一座水庫
舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等
新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)
進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動
進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件
項目的含義
項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務或成果所做的臨時性努力。
項目的特點
臨時性
獨創(chuàng)性
漸進明細
項目定義涉及的因素
項目管理定義
項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用
于項目活動之中，以達到項目的要求。
項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的。
項目經(jīng)理是負責實現(xiàn)項目目標的個人。
項目經(jīng)理面臨的“三重制約”的問題
——質量、時間、費用
軟件項目管理定義
對軟件項目開發(fā)過程中所涉及的過程、人員、產(chǎn)品、成本和進度等要素進行度量、分析、規(guī)劃、組織和控制的過程，以確保軟件項目按照預定的成本、進度、質量要求順利完成。
軟件項目管理的主要內容
相互關聯(lián)的管理要素
過程管理
過程：怎么做(How)
人員管理
人員：誰來做(Who)
產(chǎn)品管理
產(chǎn)品：結果(What)
國際上兩大項目管理組織
1、歐洲IPMA—國際項目管理協(xié)會
1965年成立
ICB（IPMA Competence Baseline）
42個知識和實踐元素
2、美國PMI—美國項目管理學會
1969年成立
PMBOK2004—PMP認證考試
9大知識領域
項目管理過程組
項目過程組：
項目管理過程可以分為5個過程組
1.啟動過程 ——批準項目或階段的開始
2.計劃過程 ——定義項目或階段的目標及其所需的資源
3.執(zhí)行過程 ——根據(jù)計劃來執(zhí)行任務
4.控制過程 ——通過定期來監(jiān)督和測量項目的進展來判 斷項目實際的執(zhí)行情況與計劃的差異，如果需要，還應該采取糾正措施
5.結束過程 ——確定項目或階段可以正式結束
項目管理過程組
項目或階段的管理過程組示意圖
項目管理思想發(fā)展歷史
1、1940s—1970s 三控兩管一協(xié)調：
三控（進度、成本、質量）、兩管（合同、信息）、
一協(xié)調（3方協(xié)調）
2、1980s 項目管理5要素：
時間、成本、質量、范圍、團隊
3、1990s 項目管理6要素：
時間、成本、質量、范圍、團隊、目的（客戶滿意度）
4、2000s 項目管理7要素：
時間、成本、質量、范圍、團隊、目的（客戶滿意度）、
客戶的客戶滿意
項目管理七要素
項目成功的不同含義
第一層：范圍（功能）——合同中規(guī)定
第二層：范圍、成本——考慮自己的預算
第三層：范圍、成本、質量
第四層：范圍、成本、質量、進度
第五層：范圍、成本、質量、進度、團隊滿意
第六層：范圍、成本、質量、進度、團隊滿意、客戶滿意
項目生命周期與組織
項目管理的兩個重要概念
階段
項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分成若干個階段，以便有效地進行管理控制，并與實施該項目組織的日常運作聯(lián)系起來。
項目劃分為四個階段：開始、計劃、實施、結束
生命期
項目階段合在一起稱為項目生命期。項目生命期確定了將項目的開始和結束連接起來的階段。
項目組織機構
項目隸屬于組織
項目往往隸屬于組織，所以不可避免地受到組織結構的影響
影響項目的組織結構類型
職能式組織結構類型
項目型組織結構類型
矩陣型組織結構類型
項目組織機構－職能型
職能式組織結構類型
溝通渠道必須通過部門經(jīng)理（紅色為項目組成員）
項目組織機構－職能型
職能型優(yōu)點：
在人員使用上具有較大的靈活性，項目協(xié)調層在部門經(jīng)理級，調配人員方便
同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗
項目組成員在事業(yè)上有連續(xù)性和保障，不能夠擔心項目結束后的去留
職能型缺點：
精力集中于本部門的活動
項目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮
項目經(jīng)理沒有足夠的權利控制項目進展
項目組織機構－項目型
項目式組織結構類型
以項目的方式來組織人員（紅色為項目組成員）
項目組織機構—項目型
項目型優(yōu)點：
項目經(jīng)理對項目全權負責，可以充分調用項目內資源。
項目組團隊精神得以充分發(fā)揮
決策速度得以加快，能夠對客戶需求和高層的意圖做出更快的響應
項目型缺點：
項目成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象
設備和人員不能在項目間共享，不同項目組很難共享知識和經(jīng)驗
項目成員缺乏一種事業(yè)上的保障
項目組織機構－矩陣型
項目組織機構－矩陣型
項目組織機構
矩陣型優(yōu)點：
項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理發(fā)揮各自的優(yōu)勢
資源的重復減少到最低，減少人員冗余
項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心解散
矩陣型的缺點：
每個項目組成員都有兩個或者兩個以上的領導，責任不清
多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理的爭斗。
組織結構對項目的影響
三種職能結構的應用
1、職能型結構
主要由一個部門完成的項目
技術上比較成熟
2、項目型結構
開拓型風險比較大的項目
進度、成本、質量等指標有嚴格要求的項目
3、矩陣型結構
前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司
一般用作跨職能部門的項目
項目管理九大知識體系
軟件項目管理九大知識體系
項目集成管理
項目范圍管理
項目時間管理
項目費用管理
項目質量管理
項目人力資源管理
項目溝通管理
項目風險管理
項目采購管理
項目集成管理
項目集成管理的目的
集成管理的目的在于協(xié)調不同過程之間的關系
在不同過程的目的和方法之間做出折衷
折衷的出發(fā)點是滿足或超出項目干系人的期望
哪些方面可以做折衷？
進度與質量
范圍與進度
成本與質量
本節(jié)內容
整體變更控制
變更流程
整體變更控制
項目的一到十
1個項目
2類過程（通用項目管理過程，產(chǎn)品實現(xiàn)過程）
3個控制（黃金三角：進度、成本、質量）
4個階段（開始、設計、實施、結束）
5個過程（啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾）
6個成功層次（范圍、成本、質量、進度、團隊滿意、客戶滿意）
7點運行法則
8、9個知識點（范圍、成本、質量、進度、人力資源、溝通、風險、采購、整體管理）
10大風險追蹤
項目范圍管理
項目范圍管理目的
確定項目的范圍
Product Scope
根據(jù)產(chǎn)品的需求確定產(chǎn)品范圍的完成情況
Project Scope
根據(jù)項目計劃來確定項目范圍的產(chǎn)成情況
項目范圍管理定義
定義和控制項目包括什么與不包括什么的過程
某個政府部門的IT項目自動化辦公范圍包括五種審批工作流程，不包括工作流審批的定制功能
范圍管理的重要性
我們至少要做什么？
需求不清晰是很多IT項目失敗的主要原因
需求不清晰導致估計不準確，估計不準確導致項目的實際運行狀況與計劃偏差很多
從源頭把握范圍的準確
項目干系人必須在項目要產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品方面達成共識，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達成一定的共識
本節(jié)內容
范圍規(guī)劃
制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍以及如何制定與定義工作分解結構(WBS)。
范圍規(guī)劃
需求調研的方法：
1、文獻閱讀—業(yè)務書籍，技術資料、列出訪談提綱
2、實地考察—深化訪談提綱
3、用戶訪談—有針對的提問、訪談
4、問卷調查—（無記名）如將3-5年您的需求全部列出
5、用戶高層匯報—總括需求專題報告，甲乙雙方需求的溝通和共識
范圍規(guī)劃
20/80規(guī)則與需求管理
1、20/80規(guī)則
完成20%的功能，實現(xiàn)80%的價值
20%的功能，花費80%的成本
2、需求管理
A類：必須做
B類：應該做
C類：可以做
與客戶一起討論，將需求分類，結合預算，做出規(guī)劃，將分類的結果和合同，招標文件中的需求進行對比
本節(jié)內容
范圍定義
制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的根據(jù)。
范圍定義—依據(jù)
SOW—工作任務列表
Statement Of Work
SOW往往作為項目合同的主要附件
為制訂詳細計劃、WBS（工作任務分解）提供依據(jù)
SOW的主要目的是界定工作范圍
時間
費用
質量
范圍定義—依據(jù)
SOW的主要內容
工作范圍
包含的工作任務
不包含的工作任務
交付物描述
進度安排
資源需求
驗收標準與流程
范圍定義—依據(jù)
項目初步范圍說明書
項目背景（說明執(zhí)行項目的理由）
項目的產(chǎn)品描述
項目的可交付物——通常是產(chǎn)品的細分
項目的目標——進度、費用、質量
避免非量化的目標，非量化的目標往往為項目的失敗埋下伏筆
范圍定義—工具和技術
1、產(chǎn)品分析
2、其他方案識別
3、專家判斷
4、利害關系者分析
本節(jié)內容
制作工作分解結構（WBS）
制作工作分解結構——將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分。
項目管理團隊一般要等到可交付成果或子項目經(jīng)過闡明并可以提出工作分解結構細節(jié)的時候，才可以進行WBS工作。
這種技術有時候叫做“滾動式”規(guī)劃。
制作工作分解結構（WBS）
制作工作分解結構（WBS）
WBS的結構類型
兩種類型
交付物（工作產(chǎn)品）
活動（任務）
項目計劃的WBS通常是兩種類型的混合
WBS示例二：
制作工作分解結構（WBS）
WBS分解的詳細程度
請根據(jù)以下準則檢查WBS的詳細程度
任務可由單個人來完成嗎？
任務的完成狀態(tài)可以驗證嗎？
任務開始之后還會依賴于其他任務嗎？
任務所分配的時間是否過長而不利于管理？
為了保證管理的有效性，對下一周每項任務的安排不要超過一個工作日
制作工作分解結構（WBS）
WBS的層次
WBS具有不同的層次，不同的人關注在不同的層次
項目組成員的直接負責人關注到每個活動
項目經(jīng)理（項目規(guī)模較小時）
項目組長（項目規(guī)模較大時）
項目高層經(jīng)理或客戶關注在較高層次的WBS活動
例如需求分析階段、設計階段、集成測試階段和系統(tǒng)測試階段
本節(jié)內容
范圍核實
1、范圍核實是取得利害關系者對已完成的項目范圍與相應的可交付成果正式驗收的過程。
2、核實項目范圍包括審查可交付成果，確保每一項結果都令人滿意。
3、范圍核實與質量控制的不同之處在于，此過程主要關心驗收可交付成果，而質量控制主要關心滿足為可交付成果規(guī)定的質量要求。
質量控制一般先于范圍核實進行
范圍核實
本節(jié)內容
范圍控制
范圍控制
變更管理：
需求變更、任務變更
變更請求、變更審批、變更溝通
范圍變更管理流程遵照項目整體管理中變更管理控制流程來執(zhí)行
范圍控制—工具和技術
項目時間管理
引言
時間的特殊性 不可再生 最容易衡量的一個指標
本節(jié)內容
活動定義
活動定義過程識別處于工作分解結構（WBS）最下層，叫做工作包的可交付成果。
項目工作包被有計劃地分解為更小的組成部分，叫做計劃活動，為估算、安排進度、執(zhí)行，以及監(jiān)控項目工作奠定基礎。
活動定義
活動定義－依據(jù)
組織過程資產(chǎn)
包括同活動規(guī)劃有關的正式與非正式、程序與原則（經(jīng)驗知識庫）給與考慮。
項目范圍說明書
要考慮范圍說明書中記載的項目可交付成功、制約因素與假設。例如合同中的強制要求的完成日期
項目管理計劃
管理計劃中包含了進度管理計劃，它是進行活動策劃與計劃的指南
活動定義－工具
分解
模板
滾動式規(guī)劃
專家判斷
活動定義－成果
活動清單
活動屬性
里程碑清單
請求變更
本節(jié)內容
活動排序
活動排序指識別與記載計劃活動之間的邏輯關系。
按照邏輯關系安排計劃活動順序時，可考慮適當?shù)木o前關系，亦可加入適當?shù)臅r間提前與滯后量
活動排序
活動排序—工具與技術
1、緊前關系繪圖法(單代號網(wǎng)絡圖) PDM
是一種用方格或矩形(叫做節(jié)點)表示活動，并用表示依賴關系的箭線連接節(jié)點構成項目進度網(wǎng)絡圖的繪制法。
也叫活動節(jié)點表示法（AON）
AON包括4種依賴關系或緊前關系:
完成時開始
完成時完成
開始時開始
開始時完成
活動排序—工具與技術
1、緊前關系繪圖法(單代號網(wǎng)絡圖) PDM
活動排序—示例
活動排序—工具與技術
2、箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡圖) ADM
使用箭頭來表示任務，箭頭連接圓圈。
圓圈用于表示任務開始和任務結束
任務所需的時間標于箭頭上方，
任務編號列于箭頭下方
活動排序—工具與技術
箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡圖) ADM
活動排序—成果
項目進度網(wǎng)絡圖
PDM圖或者ADM圖
活動清單（更新）
活動屬性（更新）
請求的變更
本節(jié)內容
活動資源估算
計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源(人員、設備或物資)，每一種使用的數(shù)量，以及何時用于項目計劃活動。
活動資源估算過程同費用估算過程緊密配合。
活動資源估算
活動資源估算
資源的種類：
勞動力
設備
原材料
其他—不符合上述分類的資源，如合同，租約等
資源平衡的三大原則
不可儲備的資源優(yōu)先使用：勞動力
稀缺資源優(yōu)先用在關鍵路徑上
將非關鍵路徑上活動所需資源釋放給關鍵路徑
活動資源估算－依據(jù)
1、事業(yè)環(huán)境因素
2、組織過程資產(chǎn)
3、活動清單
4、活動屬性
5、資源可利用情況
6、項目管理計劃
活動資源估算—成果
活動資源要求說明書
活動資源估算過程的成果就是識別與說明工作細目中每一計劃活動需要使用的資源類型與數(shù)量。
每一計劃工作的資源要求文件可能包括每一資源估算的根據(jù)，以及在確定資源類型、有無與多寡和使用量時所做的假設。
制定進度表過程確定何時需用資源
本節(jié)內容
活動持續(xù)時間估算
活動持續(xù)時間估算過程要求估算為完成計劃活動而必須付出的工作量，估算為完成計劃活動而必須投入的資源數(shù)量，并確定為完成該計劃活動而需要的工作時間數(shù)。
活動持續(xù)時間估算
活動持續(xù)時間估算--工具與技術
1、專家判斷
2、類比估計方法
行業(yè)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)
頭腦風暴法
Delphi方法
3、參數(shù)估算
4、三點估算
最可能持續(xù)時間
樂觀持續(xù)時間
悲觀持續(xù)時間
活動持續(xù)時間估算—成果
活動持續(xù)時間估算
活動持續(xù)時間是對完成計劃活動所需時間的可能長短所做的定量估計。
活動持續(xù)時間估算的結果中應當指明變化范圍。
活動持續(xù)時間估算—成果
本節(jié)內容
制定進度表
制定項目進度表是一個反復多次的過程，這一過程確定項目活動計劃的開始與完成日期。
制定進度表可能要求對持續(xù)時間估算與資源估算進行審查與修改。
制定進度表
制定進度表—工具和技術
進度工期分析方法
CPM (Critical Path Method)
存在很強的依賴關系（主要是FS依賴關系）
PERT（Program Evaluation and Review Technique）
使用概率分布原理確定活動的時間
GERT（Graphic Evaluation and Review Technique）
允許活動有回路或條件分支
制定進度表—工具和技術
1、CPM (Critical Path Method)(續(xù))
關鍵路徑上的活動持續(xù)時間決定了項目的工期，關鍵路徑上所有活動的持續(xù)時間總和就是項目的工期。
關鍵路徑上的任何一個活動都是關鍵活動，其中任何一個活動的延遲都會導致整個項目完工時間的延遲。
制定進度表—工具和技術
關鍵路徑法—案例
制定進度表—工具和技術
制定進度表—工具和技術
畫出PDM圖
計算最早、最晚時間
計算活動的時差
找出關鍵路徑
按照合同的工期進行時間進度的壓縮
技術評審技術（PERT）
PERT
PERT主要應用于對單個活動的時間進行估計
PERT對于每一種活動都采用三種估算值
樂觀時間
悲觀時間
最可能的時間
每種活動的時間則取決于加權值
技術評審技術（PERT）
圖表評審法（GERT）
GERT—有條件，有回路
采用類似流程圖的方式來描述項目中的分支活動或回路活動
制定進度表—成果
項目進度甘特圖
本節(jié)內容
進度控制
進度控制的內容包括:
判斷項目進度的當前狀態(tài);
對造成進度變化的因索施加影響;
查明進度是否已經(jīng)改變;
在實際變化出現(xiàn)時對其進行管理。
進度控制是整體變更控制的一部分。
進度控制
進度控制—工具和技術
工期壓縮
趕工（Crashing）--成本平衡法
并行（Fast Tracking）
時間-費用的網(wǎng)絡優(yōu)化
CPM (Critical Path Method)
時間優(yōu)化
時間－資源優(yōu)化
時間－費用優(yōu)化
項目費用管理
項目費用管理概述
本節(jié)內容
費用管理的基本概念
項目費用管理的目的
“確保在批準的預算內完成項目”
項目費用管理包括四個過程：
1、資源計劃—確定完成項目活動所需要的物質資源（人、設備和材料）的種類，以及每種資源的需要量
2、成本估計—確定完成項目各活動所需要的資源的成本
3、成本預算—將總成本估算分配到單項工作活動的過程
4、成本控制—控制項目預算的變更
費用管理的基本概念
成本（費用）管理的關注點
1.完成項目活動所需資源的成本
2.考慮項目全生命周期成本
3.項目的財務指標（投資回報率、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量）
其他：
現(xiàn)值與將來值（終值、現(xiàn)值、貼現(xiàn)）
單利、復利
單利終值、單利現(xiàn)值、復利終值、復利現(xiàn)值
年金、年金終值
費用管理的基本概念—成本類型
1.可變成本（Variable Cost）
隨生產(chǎn)量或工作量而變的成本
如人員工資、消耗的原材料等
2.固定成本（Fixed Cost）
不隨生產(chǎn)規(guī)模變化的非重復成本
如設備費用、場地租賃費用等
3.直接成本（Direct Cost）
能夠直接歸屬于項目工作的成本
如項目組旅行費用、項目組人員工資和獎金、
項目使用的物資等
本節(jié)內容
費用估算
影響項目費用成本的因素
1、范圍
2、質量
3、工期
4、市場價格
5、管理水平
6、人員素質
費用估算
費用估算—工具和技術
1、類比估算
2、確定資源費率
3、自下而上估算
4、參數(shù)估算
5、準備金分析
本節(jié)內容
費用預算
費用預算指將單個計劃活動或工作包的估算費用匯總，以確立衡量項目績效情況的總體費用基準。
項目范圍說明書提供了匯總預算，但計劃活動或工作包的費用估算在詳細的預算請求和工作授權之前編制。
費用預算
本節(jié)內容
費用控制
費用控制
費用成本控制的內容
1. 根據(jù)成本計劃監(jiān)督成本的運行情況及成本偏差
2. 記錄成本基線發(fā)生的所有變更
3. 防止不正確的、不合適的、未批準的成本變更
4. 成本變更時通知相關的項目干系人
5. 將成本偏差控制在可接受的范圍內
費用控制--掙值管理（EVM）
計劃費用（PV）
PV是到既定的時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算費用。
實際費用（AC）
AC是在既定的時間段內完成計劃活動或WBS組件的工作發(fā)生的總費用。
AC在定義和內容范圍方面必須與PV和EV相對應（如僅包含直接小時，僅包含直接費用，或包括間接費用在內的全部費用）。
掙值量（EV）
EV是在既定的時間段內計劃活動或WBS組件的實際完工工作的預算費用。
費用控制--掙值管理（EVM）
成本差（CVCost Variance）
CV = 掙值（EV）-實際成本（AC）
進度差（SVSchedule Variance）
SV = 掙值（EV）-預算成本（PV）
資金效率（CPICost Performance Index）
CPI = 掙值（EV）/實際成本（AC）
進度效率（SPISchedule Performance Index）
SPI = 掙值（EV）/預算成本（PV)
項目質量管理
本節(jié)內容
質量管理概念
質量管理的基本概念
質量（廣義質量概念）
反映實體滿足明確（或隱含）需要能力的特性的總和
質量管理概念
質量管理的基本概念
質量（符合性質量概念）
（1）符合標準就是合格的質量，符合程度反映了產(chǎn)品的一致性
（2）標準有合理與不合理之分，不合理的標準即使百分之百的滿足也不能認為質量就好
（3）標準往往不能將客戶的各種需求和期望都規(guī)定出來，特別是隱含的需求與期望
（4）軟件項目開發(fā)中的需求管理
質量管理概念
質量管理的基本概念
質量（適用性質量概念）
產(chǎn)品在使用時能夠成功地滿足用戶需求的程度
從使用要求和滿足程度兩方面去定義質量
鍍金（Golden Plating）
質量管理概念
質量管理的基本概念
質量管理
決定質量政策、目標和責任的全面管理職能的所有活動，以及通過諸如質量系統(tǒng)中的質量計劃編制、質量保證、質量控制和質量提高等手段對這些活動的實施。
質量管理概念
全面質量管理
追求顧客滿意
注重預防而不是檢查
強調管理層對質量的責任
全員參與，持續(xù)改進
戴明博士的PDCA循環(huán)、戴明博士的管理14點、朱蘭博士的“三部曲” ， 等等
質量管理概念
ISO9000:2000
國際化標準組織（ISO）于1979年成立了質量保證技術委員會（TC 176），1987年更名為質量管理和質量保證技術委員會，負責制定質量管理和質量保證標準
1987年發(fā)布了ISO9000系列
ISO8402（質量--術語）
ISO9000（質量管理和質量保證標準—選擇和使用指南）
ISO9001（質量體系—設計開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務的質量保證模式）
ISO9002（質量體系—生產(chǎn)和安裝的質量保證模式）
ISO9003（質量體系—最終檢驗和實驗的質量保證模式）
ISO9004（質量管理和質量體系要素—指南）
質量管理概念
CMMⅠ—SE/SW/IPPD模型
使用一個模型覆蓋多個學科的優(yōu)點
美國國防部、SEI與美國國防工業(yè)協(xié)會（NDIA）共同發(fā)起能力成熟度集成模型的研制
CMM模型已得到廣泛的認可和接受，所以CMMⅠ沿用其模型的組織方式
基本概念
軟件(過程)能力成熟度等級
表示軟件開發(fā)組織或項目所具有的軟件過程成熟度的等級，即其軟件工程和管理能力的等級
不同的等級表示軟件過程能力成熟度的高低
CMM將軟件能力成熟度劃分為5個等級
初始級
可重復級
已定義級
已管理級
優(yōu)化級
CMM的等級
關鍵過程域
CMM的應用
促進軟件開發(fā)過程的管理和控制
提高軟件質量，縮短軟件開發(fā)周期
對軟件承包商軟件能力進行評估，指導選擇承包商
為軟件承包商提供了一種改進其軟件過程和提高軟件質量的有效途徑
為用戶方提供了一種跟蹤和監(jiān)督軟件合同執(zhí)行情況的有效方法
CMM只回答“做什么？”，“如何做？”由開發(fā)組織自己定義
本節(jié)內容
質量規(guī)劃
質量規(guī)劃—工具和技術
1、質量的成本效益分析
2、實驗設計
統(tǒng)計分析方法
正交法
優(yōu)選法等
3、質量成本
預防成本
評價成本
內部失效成本
外部失效成本
質量規(guī)劃—成果
質量管理計劃
描述項目團隊如何實現(xiàn)質量政策
質量管理計劃是整個項目計劃的組成部分
內容包括質量控制、質量保證與質量改進
質量管理計劃可繁可簡，根據(jù)實際情況確定
質量規(guī)劃—成果
檢查表
通常使用檢查表來驗證過程與工作產(chǎn)品
被檢查者與檢查者使用相同的檢查表
目的是保證產(chǎn)品和過程的質量
質量規(guī)劃—成果
本節(jié)內容
實施質量保證
實施質量保證
定義
在質量體系內所有執(zhí)行的計劃或系統(tǒng)的活動，為項目滿足相關標準增強信心。
實施質量保證
質量保證活動
正規(guī)的質量評價（質量審計）
通常在項目執(zhí)行的過程中進行
總結性質量評價（質量改進）
通常在項目結束時進行
自檢
開展質量活動
質量審計
本節(jié)內容
實施質量控制
實施質量控制—技術
1、檢驗
又稱評審、審計、走查等
包括度量、評審、審計、檢查、測試等活動
2、評審會議
討論與建議
了解狀態(tài)
溝通
識別并消除缺陷
3、同行評審
實施質量控制—技術
4 圖表工具：
（1）數(shù)據(jù)檢查表
（2）帕雷托分析圖
（3）因果分析圖
（4）直方圖
（5）散布圖
（6）過程控制圖
（7）時序圖（Run Chart）
項目人力資源管理
本節(jié)內容
權力理論
權力的定義
影響他人的能力
權力的來源
正式權力——職位賦予
獎勵權力
懲罰權力
很有力，但會對團隊氣氛造成破壞
專家權力
由于具有專門知識或者技能而擁有較高的聲望
個人魅力
影響權力
沖突理論
沖突來源
進度計劃、項目優(yōu)先級、資源、技術意見、執(zhí)行情況的權衡、行政程序上的沖突、成本、個性
沖突的正面作用
有限沖突對項目是有利的
解決沖突的五種方法
解決問題：是最好的方法
妥協(xié)：雙方各讓一步，第二好方法
調和：強調共性，弱化分歧
撤退：一方撤出
強制：利用權力解決問題，一方得利，一方失敗
激勵理論
1、馬斯洛的需求層次理論
2、海茲伯格的激勵理論
3、邁克格勒格爾的X-理論和Y-理論
領導理論
1、四分圖理論
2、領導的生命周期理論
命令式
對下屬進行分工，包括做事方式以及細節(jié)要求等
說服式
領導同時提供指導和支持行為
參與式
領導和下屬共同決策，重點在于提供支持
授權式
領導很少指點，由下屬獨立完成工作
本節(jié)內容
人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃
資源平衡
資源平衡舉例
項目網(wǎng)絡圖中標出了活動A、B、C及其歷時，活動A與活動B有3天時差，活動C與活動B有2天時差。
假設：
活動A需要2個員工；
活動B需要4個員工；
活動C需要2個員工。
人力資源規(guī)劃
本節(jié)內容
項目團隊組建
項目團隊組建
有效的團隊
喜歡一起工作
通過完成自己所承擔的任務，對完成目標作出承諾
具有各種不同的專業(yè)知識和實際技能
對項目高度忠誠
形成一種團隊精神和高的團隊士氣
無效的團隊
挫折、沖突和不良競爭
沒有效率的會議
對項目經(jīng)理缺乏信心和信任
本節(jié)內容
項目團隊建設
項目團隊建設
團隊建設的措施
獎勵和表揚體系：項目績效和獎勵緊密結合
集中辦公
指揮部
培訓和活動
本節(jié)內容
項目團隊管理
項目團隊管理
項目經(jīng)理的角色
具備哪些職能？
1、綜合者 2、溝通者 3、團隊領導
4、決策者 5、氣氛創(chuàng)造者
做哪些事情？
1、計劃編制
2、績效、趨勢分析、進展報告
3、與項目所有干系人進行溝通，維持客戶關系
項目溝通管理
本節(jié)內容
溝通的重要性
IT項目的成功依賴于三大要素：
用戶參與、主管層支持、需求的清晰表述
溝通是決策和計劃的基礎
組織和控制管理過程的依據(jù)和手段
建立和改善人際關系必不可少的條件
項目經(jīng)理成功領導的重要手段
溝通渠道
1、鏈式溝通渠道：
信息在高低層次見逐層傳遞
溝通渠道
2、輪式溝通渠道：
主管人員分別同下屬部門發(fā)生聯(lián)系，成為個別信息的匯集點和傳遞中心。
溝通渠道
3、環(huán)式溝通渠道：
信息在組織不同成員之間依次傳遞。
溝通渠道
4、Y式溝通渠道：
屬于縱向溝通，
有一個成員居于溝通活動中心，成為中間媒介與中間環(huán)節(jié)。
溝通渠道
5、全通道式溝通渠道：
屬開放式溝通系統(tǒng)，
每個成員之間都有一定的聯(lián)系。
溝通渠道
各種溝通渠道的比較
溝通渠道
溝通技巧
溝通技巧
領導藝術
專制式：不參考任何意見獨立決策
咨詢式：參考大量意見但獨立決策
共識式：允許/鼓勵團隊決策
信任式：授權團隊獨立決策
溝通技巧
溝通技巧（續(xù)）
網(wǎng)絡式溝通
快速通暢地共享信息
互動式溝通
項目經(jīng)理促進項目中的溝通
說服/談判
實事求是
對事不對人
客觀評判標準
溝通技巧
溝通技巧（續(xù)）
有效聆聽
1.主動傾聽 2.愿意傾聽
3.排除干擾 4.重述
5.控制情緒 6.切忌輕率判斷
7.從不打斷 8.身體語言
9.鼓勵
團隊溝通
團隊溝通
項目經(jīng)理
項目溝通的促進者
正式的溝通與非正式的溝通
工作內容與非工作內容的溝通
團隊溝通
團隊溝通（續(xù)）
防止思維陷阱
Not Applicable Here
老板不會同意的
肯定行不通
別人都這么做（或不這么做）
團隊溝通
團隊溝通（續(xù)）
集中辦公
物理上無隔閡
消除距離感——但非“零距離”
排除外界干擾
團隊溝通
項目會議
進度跟蹤和狀態(tài)評價會
解決問題會
技術評審會
項目會議
進度跟蹤和狀態(tài)評價會
解決問題會
技術評審會
項目會議
溝通事實
我們能夠記住
10%所聽到的
15%所看到的
20%所見并所聞
40%與他人討論過的
80%所經(jīng)歷的
90%試圖講解給他人的
本節(jié)內容
溝通規(guī)劃
本節(jié)內容
信息發(fā)布
本節(jié)內容
績效報告
本節(jié)內容
利害關系者管理
項目風險管理
本節(jié)內容
風險概念
風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標造成影響，如范圍、進度、時間和質量。
軟件風險是指軟件開發(fā)過程中及軟件產(chǎn)品本身可能造成的傷害或損失。
風險的類型：已知風險、未知風險
風險管理
1. 危機管理
救火型，當問題嚴重時才會應對
2. 事后補救
當風險發(fā)生后能夠快速做出反應
3. 風險緩解
通過預先計劃的方式描述當風險發(fā)生時的解決方法，但并未試圖排除風險
4. 風險預防
把實施風險計劃作為項目的一部分，識別風險并防患于未然
5. 風險去除
確認與排除可能造成風險的因素
風險概念
本節(jié)內容
風險管理規(guī)劃
風險管理規(guī)劃—成果
風險管理計劃內容
風險管理方法
確定實施項目風險管理可使用的方法、工具
數(shù)據(jù)來源
角色和職責
風險管理活動的負責人及相關人員
預算
風險管理的預算（例如資源）
時間安排（頻度）
確定在項目整個生命周期中實施風險管理過程的次數(shù)和頻率，并確定應納入項目進度計劃的風險管理活動。
本節(jié)內容
風險識別
風險識別
風險分類
技術或質量風險
項目管理風險
組織風險
外部風險
市場風險
財務風險
風險識別
風險檢查表
可以根據(jù)組織中的歷史信息對風險進行分類
例如：
項目在開始時所做的項目成功/失敗分析，
由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況填寫各種風險發(fā)生的可能性以及對項目的影響程度
風險識別— IT項目常見風險
1、人力資源風險
人員的時間和精力不能滿足
人員拒絕參加到項目組
項目組人員不穩(wěn)定
沒有合適的培訓講師
風險識別— IT項目常見風險
2、硬件資源和環(huán)境風險
缺少必要的軟件
硬件設備不具備
辦公環(huán)境落后
測試所需的軟硬件資源不滿足
測試環(huán)境的準備不充分
風險識別— IT項目常見風險
3、客戶需求風險
客戶需求不明確
客戶需求發(fā)生變更
客戶需求發(fā)生重大變化
風險識別— IT項目常見風險
4、技術風險
項目經(jīng)理、項目人員的能力不足
項目組未正確理解客戶需求
項目組設計的方案不能完全滿足客戶需求
沒有合適的需求分析方法和建模工具
測試范圍不合理，無法明確定義測試項
測試用例的選擇缺乏代表性、不完備
風險識別— IT項目常見風險
5、質量風險
需求報告發(fā)生質量問題
概要設計發(fā)生質量問題
詳細設計發(fā)生質量問題
用戶操作手冊發(fā)生質量問題
代碼質量不符合項目編碼規(guī)范的要求
單元測試問題報告數(shù)量過多
各單元模塊集成后，整個系統(tǒng)出現(xiàn)重大問題
系統(tǒng)的某些性能指標不能達到客戶需求明確定義的驗收指標
風險識別— IT項目常見風險
5、質量風險（續(xù)）
軟件產(chǎn)品出現(xiàn)功能性錯誤
軟件產(chǎn)品出現(xiàn)性能問題
軟件產(chǎn)品未通過公司內部評審
軟件復制過程中產(chǎn)生質量問題
不能完成軟件產(chǎn)品安裝
對已安裝的軟件產(chǎn)品的測試產(chǎn)生新的問題
試運行階段發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品存在錯誤
風險識別— IT項目常見風險
6、客戶關系風險
無法與用戶對交付形式、交付時間和交付內容達成共識
用戶對軟件產(chǎn)品不認可，不在交付清單和試運行報告上簽字
客戶承諾
合同風險
收款風險
本節(jié)內容
定性風險分析
定性風險分析
風險概率與影響評估
調查每項具體風險發(fā)生的可能性，以及風險對項目目標的潛在影響。
概率和影響矩陣
本節(jié)內容
定量風險分析
定量風險分析—工具和技術
1、數(shù)據(jù)收集和表示技術—訪談
2、期望貨幣價值分析（EMV）
風險事件的概率和風險事件貨幣值的乘積
直觀地以貨幣形式來表現(xiàn)
3、決策樹
答案
本節(jié)內容
風險應對規(guī)劃
風險應對規(guī)劃
1、消極風險或威脅的應對策略
策略分別是回避、轉嫁與減輕
2、積極風險或機會的應對策略
策略分別是開拓、分享或提高。
3、威脅和機會的應對策略：接受
項目團隊已經(jīng)決定不打算為處置某項風險而改變項目計劃。分為：
被動接受—當風險發(fā)生時在處理
主動接受---準備項目應急儲備金
4、應急應對策略
本節(jié)內容
風險監(jiān)控
風險應對計劃（top 10清單）
項目采購管理
采購概念
采購定義
從外部獲得產(chǎn)品或服務
采購中的角色
買方——甲方、委托人、被提供人
賣方——乙方、供應商、承包商
采購的基本原則
成本效益原則
質量原則
進度配合原則
公平競爭原則
采購概念
項目采購管理
包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的產(chǎn)品、服務或成果的過程。
包括為管理項目團隊授權人員簽發(fā)的合同或采購訂單所需的合同管理和變更控制過程。
包括管理外部組織（買方）為從執(zhí)行組織（賣方）獲得項目而簽發(fā)的任何合同，以及管理合同規(guī)定的項目團隊應承擔的合同義務。
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