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目 錄工作分析在組織管理中的定位工作分析在人力資源管理中的定位工作分析在組織管理中的定位 戰(zhàn)略、組織設(shè)計與工作分析戰(zhàn)略與組織設(shè)計戰(zhàn)略的變化將導致組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計能夠促進戰(zhàn)略的實施：組織體制跟隨公司戰(zhàn)略，又決定戰(zhàn)略的分解公司戰(zhàn)略的有效分解和執(zhí)行是組織體制成效的主要體現(xiàn) 1、組織結(jié)構(gòu)決定了目標和政策如何建立 2、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置戰(zhàn)略在組織體制中必然分解為組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計原則。 組織設(shè)計及工作分析對各級人員的意義對高管人員：戰(zhàn)略目標的組織落實資源分配管理關(guān)系對各級管理者管理關(guān)系明晰責任/目標分解人員管理基礎(chǔ)（用、育、留）對HR管理者基礎(chǔ)工作 HRM切入點目 錄工作分析在組織管理中的定位工作分析在人力資源管理中的定位 人力資源經(jīng)理必須思考的問題： 人力資源管理如何為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻，最為關(guān)鍵的是，如何找到契入點 工作分析在HRM中的定位一、工作分析是人力資源管理活動的切入點 1、職能管理，圍繞組織目標的實現(xiàn) 2、人力資源管理的作用及存在價值是為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻； 3、從HR本身（選、用、考、育、留）來談HRM的重要性是不可取的，我們要為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻，那么，我們可以從組織目標的制訂、分解及實現(xiàn)過程來看HRM的貢獻及其管理的鍥入點。工作分析將企業(yè)戰(zhàn)略、目標分解到部門將部門目標分解到各崗位，進而將企業(yè)的目標層層落到實處工作分析在HRM中的定位二、工作分析是實現(xiàn)人力資源管理目的實現(xiàn)的基礎(chǔ) HRM的根本目的是為組織目標的實現(xiàn)提供HR保障及支持； HRM的直接目的：“事得其人、人盡其才”； 為了實現(xiàn)以上目的，我們必須要了解并做到：（1）了解“事”，我們各層級組織的目標是什么？各層級（崗位）擔負著怎樣的職責？完成這些職責需要怎樣的人？（2）了解“人”，了解人的素質(zhì)、能力（特長），了解人的意愿、取向是什么？結(jié)論：工作分析幫助我們了解“事”；在了解事情的基礎(chǔ)之上，進行HR規(guī)劃，做到“事得其人”     工作分析在HRM中的定位三、工作分析在各項人力資源管理活動中的作用 工作分析在HRM中的定位工作分析在HRM中的定位工作分析在HRM中的定位可見： 工作分析是人力資源管理為組織貢獻的鍥入點工作分析是人力資源管理目的實現(xiàn)的基礎(chǔ)工作分析是各項人力資源管理活動的基礎(chǔ)工作分析的目的是建立公司目標分解的目標承載體系 聯(lián)想內(nèi)部管理的核心之一：崗位責任制工作分析決不僅僅是對崗位層面的職位及任職資格的描述，工作分析與組織設(shè)計對組織戰(zhàn)略進行分解，將組織的目標和任務分解到各部門、崗位目 錄工作分析的含義及內(nèi)容 （一）定義及內(nèi)容（二）工作分析方法（三）三個層次（四）工作分析成果工作分析的含義及內(nèi)容工作分析的含義及內(nèi)容（二）工作分析的方法 （1）觀察（工廠作業(yè)） （2）工作實踐 （3）寫實法 （4）問卷（咨詢公司常用方法） （5）座談 （6）典型事例 工作分析的含義及內(nèi)容 （三）三個層次 （1）    公司層面（2）    部門層面（3）    崗位層面 附圖（見下頁） 工作分析的含義及內(nèi)容目 錄工作分析的組織形式一、三個層面的責任主體 （1）公司層面： 人力資源總監(jiān)提議，公司經(jīng)營管理委員會、人力資源管理委員會作為責任主體 （2）部門層面： 人力資源部牽頭，經(jīng)營管理委員會、公司日常議事與決策機構(gòu)、各部門負責人作為責任主體 （3）崗位層面： 人力資源部牽頭，各部門負責人作為責任主體，各崗位員工共同參與 目 錄 實施流程目 錄工作分析實施的幾個原則 l 總體原則 工作分析的目的是按照一定的形式有效地將公司責任（任務）分解到各部門、崗位，并進一步落實到個人，因此，工作分析必須圍繞如何有效地完成公司的目標和任務進行； l   部門、崗位設(shè)立原則 （1） 以公司與部門的業(yè)務劃分及分工原則為依據(jù)，不能按慣例的延續(xù) 或是因人設(shè)崗； （2） 以社會普遍標準為依據(jù)對部門業(yè)務的劃分為依據(jù)，如對行政部、 人力資源部、企業(yè)管理部等部門的劃分，如對工作量不能保證的 部門或是崗位應該加以合并。工作分析實施的幾個原則 l  工作職責的劃分原則 （1） 以業(yè)務之間的聯(lián)系及區(qū)別為依據(jù)分工，并根據(jù)實際工作的變動而 變動； （2） 以社會普遍標準為依據(jù)（約定束成）。 l  工作說明書、工作流程的編寫原則 （1） 工作說明書的編寫應堅持規(guī)范、清晰、有效、實用原則； （2） 工作流程的編寫應明確反映工作實施步驟，工作關(guān)系，書寫簡潔 明了。 l  崗位任職資格（工作規(guī)范）的編寫原則 以1-2年崗位工作要求及企業(yè)未來人才素質(zhì)構(gòu)成發(fā)展方向為著眼點設(shè)立 崗位任職資格要求。目 錄職位說明書的描寫職位說明書的描寫一、部門/崗位設(shè)置與定崗定編二、職責劃分三、職責描述職責描述及規(guī)范四、任職資格描述 一、部門/崗位設(shè)置與定崗定編一、部門/崗位設(shè)置與定崗定編職位說明書的描寫職位說明書的描寫一、部門/崗位設(shè)置與定崗定編二、職責劃分三、職責描述職責描述及規(guī)范四、任職資格描述 二、職責劃分 1、按照職責劃分本身的有續(xù)性及歸類進行 2、按照工作的性質(zhì)進行劃分二、職責劃分二、職責劃分 2、按照工作的性質(zhì)進行劃分 為了便于使得實施者區(qū)分重點工作與非重點工作，部門與崗位工作分為： （1）例常性工作： （2）建設(shè)性工作： （3）突發(fā)性工作： 二、職責劃分按照工作的性質(zhì)進行劃分的優(yōu)劣分析劣勢：對各項工作的劃分較為困難，且各項工作本身的性質(zhì)具有變動性有可能打破職責分解及劃分的系統(tǒng)性增加工作量職位說明書的描寫職位說明書的描寫一、部門/崗位設(shè)置與定崗定編二、職責劃分三、職責描述職責描述及規(guī)范四、任職資格描述 二、職責描述職責描述： 職責描述是對崗位承擔的工作大類與工作內(nèi)容進行歸納分類并細化描述的過程，包括主要職責及職責細化兩部分 1、職責描述的格式 2、職責描述規(guī)范二、職責描述一、職責描述的格式 職責描述分為工作行為描述與工作目的描述，職責描述的規(guī)范格式為“動詞+賓語+具體工作特征+行為目的” 例：推動實施員工年度在職培訓計劃，以提升員工的職業(yè)化技能。合并并編制公司全面預算報表，跟蹤落實批準執(zhí)行的預算方案，以確保預算方案的有效執(zhí)行。 職位說明書的描寫職位說明書的描寫一、部門/崗位設(shè)置與定崗定編二、職責劃分三、職責描述職責描述及規(guī)范四、任職資格描述五、職位說明書 四、任職資格描述（一）定義與意義 1、定義 任職資格要求是指崗位任職人從事該崗位工作必須具備的最低任職條件，包括教育、工作資歷、知識、技能/能力等內(nèi)容。 2、意義是對現(xiàn)有人員的基本要求，作為在職員工培訓、考核和晉升的參考依據(jù)；作為新員工招聘的基礎(chǔ)作為職位評估的依據(jù)之一四、任職資格描述（二）任職資格項目劃分及內(nèi)容描述四、任職資格描述四、任職資格描述（二）任職資格項目劃分及內(nèi)容 5、其它要求：指對完成崗位工作必須具備的其它方面的特殊要求 例： 品格、人格特質(zhì)：保密性、嚴謹性、責任心、事業(yè)心、耐心、細致等 個性：穩(wěn)重、開朗，內(nèi)向型、外向型、親和力等體力、心理素質(zhì)要求（如能夠駐外工作或經(jīng)常出差等）社會資源及渠道擁有等年齡、性別、政治面貌等其它要求職位說明書的描寫職位說明書的描寫一、部門/崗位設(shè)置與定崗定編二、職責劃分三、職責描述職責描述及規(guī)范四、任職資格描述五、職位說明書 五、職位說明書崗位說明書是對崗位名稱、職責內(nèi)容與工作活動、管理關(guān)系與任職資格要求等信息進行的規(guī)范描述，作為崗位評估、人員聘用及績效管理的直接依據(jù)。 崗位說明書分為崗位概要、職責描述、任職資格要求三部分，具體描述見下表： 五、職位說明書五、職位說明書幾點相關(guān)內(nèi)容的編寫規(guī)范 崗位標識工作聯(lián)系工作概要工作環(huán)境及設(shè)備要求輔助說明五、職位說明書五、職位說明書幾點相關(guān)內(nèi)容的編寫規(guī)范 4、  工作職責及任務說明 （1）工作職責：指的是崗位大類工作的描述，如：組織實施集團 總部年度崗位分析工作； （2）任務說明：是對崗位工作職責的詳細羅列、工作對象、發(fā)生 頻率、占用時間及工作要求等。 5、 工作環(huán)境及設(shè)備要求 包括工作環(huán)境及工具、設(shè)備使用兩部分。 6、 任職資格（工作規(guī)范） 7、 輔助說明。 包括對崗位現(xiàn)有任職者、職務級別以及制表人、審核、審批人的說明等。五、職位說明書目的決定內(nèi)容、內(nèi)容決定形式（1）以明晰職責分工為導向 ——重職責劃分、管理關(guān)系，并進行職責細分（2）以績效管理為導向 ——注重工作職責及衡量標準（3）以人員招聘為導向 ——注重核心職責及任職資格要求（4）以職位評估、薪酬為導向 ——注重分工/職責承擔并及時調(diào)整五、職位說明書樣本及案例：簡單、過程、完善三種樣本五、職位說明書部門職責及崗位說明書案例：目 錄目 錄職位名稱/職務與職級體系職位名稱體系：體現(xiàn)職位內(nèi)容與層級職務等級體系：體現(xiàn)（行政）管理關(guān)系職級體系：體現(xiàn)職位貢獻程度職位名稱/職務與職級體系一、職位名稱體系體現(xiàn)職位內(nèi)容與層級核心職責+職務如：財務+經(jīng)理、精細材料+工程師、結(jié)構(gòu)設(shè)計工程師等職位名稱/職務與職級體系二、職務等級體系職務等級體系：體現(xiàn)（行政）管理關(guān)系 如：總裁、總經(jīng)理、經(jīng)理、主管、文員等 意義： 1、體現(xiàn)管理關(guān)系； 2、在部分企業(yè)，職務是（職務工資）的基礎(chǔ)和依據(jù)職務體現(xiàn)貢獻（適用范圍：政府部門、軍隊等部門）士----》祿職位名稱/職務與職級體系三、職級體系職級體系：體現(xiàn)職位貢獻程度 職位評估（對崗位的責任承擔、對組織貢獻程度的評估）確定每一個職位的職級高低，并形成職級體系；形成職級的目的是實施有效的職位薪酬體系，在職位薪酬中，薪級等同于職級，是崗位（職位）薪資確定的直接依據(jù)。 職位名稱/職務與職級體系職位名稱體系：體現(xiàn)職位內(nèi)容與層級（核心職責+職務）職務等級體系：體現(xiàn)（行政）管理關(guān)系職級體系：體現(xiàn)職位貢獻程度目 錄架構(gòu)圖與工作流程一、組織架構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖是工作分析的成果之一，在工作分析的結(jié)束期，應根據(jù)確定的部門、崗位及各部門、崗位之間的工作關(guān)系繪制組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)果圖應能夠體現(xiàn)組織整體的架構(gòu)，部門及崗位設(shè)置，各崗位的上下級關(guān)系，及崗位之間的工作聯(lián)系。 架構(gòu)圖與工作流程二、工作流程（一）內(nèi)容及關(guān)鍵點 工作流程與工作職責的細化共同解決怎樣做、有何步驟、工作聯(lián)系的問題，并清晰地表明工作實施的進度。關(guān)鍵點： 1、要能夠清晰地反映工作內(nèi)容、流程、及相應步驟； 2、每項工作步驟的實施者，工作對象、承擔的職責等問題； 3、最好能夠形成閉環(huán)； 4、反映工作等級（職級）及工作匯報關(guān)系； 5、突出關(guān)鍵環(huán)節(jié)及關(guān)鍵控制點。架構(gòu)圖與工作流程 （二）工作流程編寫規(guī)范 工作流程工作流程文字說明相關(guān)表格架構(gòu)圖與工作流程問題？ 1、工作流程由誰來完成？ 2、人力資源部承擔怎樣角色？ E 組織或牽頭： 人力資源部 E 執(zhí)行： 責任主體機構(gòu) E 協(xié)調(diào)、審議與確定： 職能負責人或責任委員會目 錄工作分析成果及應用一、工作分析成果工作分析成果及應用二、工作分析成果應用 工作分析工作的開展是企業(yè)開展“職業(yè)化”的重要手段之一，為崗位管理及相關(guān)人力資源管理提供基礎(chǔ)信息。 1、工作分析本身 戰(zhàn)略的制訂、分解；各部門、崗位設(shè)置的調(diào)整；部門、崗位職責、任務、任職資格的制定與明晰，可以使得各企業(yè)目標進一步細化、分解、落實到各部門及崗位。每個崗位清晰自己的職責、任務及對組織的貢獻，使得工作本身對員工更具意義，更具激勵性。工作分析成果及應用 2、工作分析的最終成果（工作說明書、組織結(jié)構(gòu)圖）應及時、有效地反饋回各部門及每一崗位的員工，讓他們充分享受工作成果，并下發(fā)到相關(guān)下屬企業(yè)。 3、根據(jù)年度工作分析的狀況及相關(guān)信息的收集，提出用人及定崗定編建議。年度工作分析應與年度考核結(jié)果共同對年度的定崗定編、職務等級、薪酬等級的調(diào)整掛鉤，加強工作分析結(jié)果的應用。  4、對崗位做出分析，作為崗位評價、薪酬調(diào)整的依據(jù)。目 錄思考與建議 1、明確目標、導向（1）責任分解；（2）績效考核為導向；(以責任分解為基礎(chǔ)) （3）以崗位評價、薪酬制訂為導向。 (以責任分解為基礎(chǔ)) （4）綜合導向，是取得成效的保障 2、工作分析應由上而下進行從上而下：可以達到效果的最大化從下而上：使得效果減弱，只能對崗位的職責分類、列舉、規(guī)范的層次思考與建議思考與建議2rA紅軟基地

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