這是福特銷售案例ppt，包括了福特汽車公司的戰(zhàn)略控制過程，有效的戰(zhàn)略評價與控制，有效的戰(zhàn)略評價，有效的戰(zhàn)略控制等內容，歡迎點擊下載。

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福特汽車公司的戰(zhàn)略控制過程TRL紅軟基地
第十一組：李玉婷TRL紅軟基地
                  烏日嘎TRL紅軟基地
                  何芳芳TRL紅軟基地
                  潘玉竹TRL紅軟基地
                  歐遠連TRL紅軟基地
有效的戰(zhàn)略評價與控制 TRL紅軟基地
戰(zhàn)略評價與控制是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，其主要的職能是在戰(zhàn)略實施的過程中發(fā)現(xiàn)問題和糾正問題。TRL紅軟基地
一、有效的戰(zhàn)略評價 TRL紅軟基地
理查德·魯梅特提出了戰(zhàn)略評價的四個標準，即一致性、協(xié)調性、可行性、和優(yōu)越性。TRL紅軟基地
1．一致性：一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策。TRL紅軟基地
2．協(xié)調性 ：協(xié)調性是指在評價戰(zhàn)略時，既要關注單個戰(zhàn)略任務內部執(zhí)行的協(xié)同性，又要關注戰(zhàn)略組合的匹配性，經營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內發(fā)生的關鍵變化做出適應性反映。TRL紅軟基地
3．可行性：企業(yè)所能調集的各種資源是戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的硬約束。一個好的經營戰(zhàn)略不能超出企業(yè)現(xiàn)有的資源邊界。否則，就只能是一廂情愿，或勉為其難。TRL紅軟基地
4．優(yōu)越性：戰(zhàn)略執(zhí)行必須能起到保持和增強企業(yè)現(xiàn)有競爭力的目的。TRL紅軟基地
二、有效的戰(zhàn)略控制 TRL紅軟基地
要實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略控制，應該遵循以下幾項原則：TRL紅軟基地
（1）適度控制原則。戰(zhàn)略控制依據(jù)計劃展開，要有一定的彈性。TRL紅軟基地
（2）重要性原則。對影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要事項進行控制，從而降低戰(zhàn)略控制的成本，也能保證戰(zhàn)略執(zhí)行的順暢。TRL紅軟基地
（3）例外原則。只有在戰(zhàn)略預測與實際差異達到一定程度，出現(xiàn)例外事件，才有必要調整戰(zhàn)略，或對戰(zhàn)略執(zhí)行進行調控。TRL紅軟基地
（4）適應性原則。戰(zhàn)略控制根據(jù)不同單元在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責進行控制。TRL紅軟基地
（5）激勵為主原則。戰(zhàn)略控制如果能讓戰(zhàn)略執(zhí)行者切實體會到執(zhí)行的利益，則更有利于激發(fā)執(zhí)行戰(zhàn)略的愿望。TRL紅軟基地
（6）信息反饋原則。戰(zhàn)略控制中的信息反饋包括兩個方面，一是對戰(zhàn)略預測中的各種前提是否正確的信息進行反饋，以便戰(zhàn)略調整；二是對戰(zhàn)略執(zhí)行中的各種信息進行反饋，便于進行戰(zhàn)略控制和調整。TRL紅軟基地
二、福特公司戰(zhàn)略選擇TRL紅軟基地
福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。1903年由亨利·福特創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國底特律市。福特不僅在創(chuàng)新方面不斷探索新產品，還在大市場營銷中謀求多層次多元化的戰(zhàn)略前景。 福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。TRL紅軟基地
 一、通過集中生產單一產品的早期發(fā)展戰(zhàn)略TRL紅軟基地
 二、縱向一體化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
 四、金融服務集團——跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
五、其它跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
六、調整戰(zhàn)略TRL紅軟基地
七、放棄戰(zhàn)略TRL紅軟基地
八、收購和合資經營戰(zhàn)略TRL紅軟基地
（1）通過集中生產單一產品的早期發(fā)展戰(zhàn)略TRL紅軟基地
在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口TRL紅軟基地
福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。TRL紅軟基地
（5）其它跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業(yè)多種經營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。TRL紅軟基地
6、調整戰(zhàn)略TRL紅軟基地
7．放棄戰(zhàn)略TRL紅軟基地
8．收購和合資經營戰(zhàn)略TRL紅軟基地
9.  成本領先戰(zhàn)略（規(guī)模經濟的運用）TRL紅軟基地
福特在20世紀80年代的戰(zhàn)略被證明是非常成功的 TRL紅軟基地
20世紀80年代早期，福特面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)：利率飛漲、世界范圍內經濟嚴重的衰退以及激烈的外國競爭。這個世界上最大的企業(yè)之一必須重新塑造自我，在很短的時間內，福特做到了許多人認為不可能的事。福特人使公司恢復了元氣，加強了其業(yè)務并開始開創(chuàng)一個新的未來。福特在新工具、新技術和一整代新車上投資了數(shù)十億美元。福特在汽車運輸和其他關鍵技術上已成為標兵，自從1980年以來，福特的主要成就有以下方面： (1)福特相對于其他國內生產商來說達到了生產最好質量的汽車和卡車的水平。 (2)福特在員工參與和參與管理運動中處于領先地位。 (3)福特開發(fā)出了30條新的汽車生產線。 (4)福特的技術跨越了一代，在汽車電子設備、機器人、人類工程學、空氣動力學等方面是全球的領先者。 (5)福特由于其在新一代汽車和卡車上別具一格的設計和完善的驅動裝置而受到贊揚。 TRL紅軟基地
一.福特戰(zhàn)略成果的綜述TRL紅軟基地
福特的三大主要業(yè)務組成——汽車集團、多樣化產品集團和金融服務集團，顯示了強勁的實力和成長性。 對汽車集團來說，1987年到1988年福特的市場份額增長了1．5％，1988年達到了10年來的最高份額21．7％。福特的卡車銷量達到了美國卡車市場銷售的歷史天量，并且市場份額始終保持在29％。1987年在美國的利潤稍有下降，主要是因為不太好的產品組合和較高的生產和銷售費用。 在加拿大，福特的小汽車和卡車的總銷量創(chuàng)下了記錄，小汽車的市場占有率提高了1．6個百分點，在行業(yè)中增幅最大。TRL紅軟基地
在歐洲，福特是第四大汽車銷售商，市場占有率達到11．5％，具有較強的市場競爭力。小汽車的銷量與1987年持平，卡車的銷量創(chuàng)了新高，卡車的市場份額為11．1％，在歐洲處于第三位。在拉丁美洲，福特的卡車銷量在阿根廷和委內瑞拉處于領先地位。在亞太地區(qū)，福特在澳大利亞和新西蘭也保持了轎車的領先地位。在日益發(fā)展的臺灣市場，福特Lio Ho公司第一次在小轎車的銷售處于領先。TRL紅軟基地
在北美生產的轎車和卡車的出口劇增至41 000輛，比1987年猛增87％，中東繼續(xù)成為增長最快的區(qū)域。多樣化產品集團的10個汽車和非汽車經營單位以133億美元的銷售額創(chuàng)下了記錄，比1987年增長14億美元。所有的非汽車經營單位自1977年以來第一次盈利。 1988年12月，福特公司將生產日用電子產品——Philco Brazil子公司的三個業(yè)務賣給了一家巴西公司，這次放棄不包括其他Philco管理的公司，這些公司為巴西市場生產汽車音響器材和空調設備。 因為汽車電子設備的增長越來越重要，所以福特于去年秋天成立了兩家新公司。 福特航空公司，在兼并了BDM國際公司后，在為國防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為提供專業(yè)化的技術和服務增強了力量。 金融服務集團通過內部發(fā)展和兼并繼續(xù)擴張。通過國家第一金融公司的子公司，它已經變成了全美第二大存貸公司，有大約350億美元的資產。 盡管金融服務集團的收益比1987年有所下降(主要是由于較低的凈利息差額和高信貸損失)，但福特汽車信貸公司、國家第一金融公司、美國租賃國際公司以及福特國際信貸子公司等繼續(xù)為公司的總收益做出了重要貢獻。  TRL紅軟基地
二.福特的未來戰(zhàn)略—加強競爭力TRL紅軟基地
一.主業(yè)務及其它發(fā)展方向TRL紅軟基地
汽車業(yè)務仍是核心業(yè)務TRL紅軟基地
2009年10月28日——據(jù)2009年度的美國《消費者報告》(CONSUMER REPORTS)的汽車可靠性調查顯示，約有90%的福特、水星和林肯汽車產品的可靠性達到了平均水平，甚至更加優(yōu)秀。這表明了福特汽車是底特律唯一具有世界一流可靠性的汽車制造商。TRL紅軟基地
建立與汽車制造商和零部件供應商的聯(lián)系TRL紅軟基地
      例：很多大型零配件供應商在福特公司的廠區(qū)附近修建了生產車間，為福特節(jié)省了運輸成本和庫存費用。福特也耗資2.5億美元興建了155公頃的零配件工業(yè)園區(qū)，它為北美工廠提供了高度靈活方便的零配件供應方式，節(jié)約生產成本，提高產品質量，對福特未來發(fā)展起重要作用。TRL紅軟基地
二.與馬自達汽車公司和其它公司建立長久聯(lián)系TRL紅軟基地
1979年福特購買了馬自達公司25%的股份，1996年繼續(xù)將擁有的股份擴大到33.4%，成為馬自達最大的股東。TRL紅軟基地
2010年11月19日，日本馬自達汽車發(fā)表公告，目前最大的股東美國福特汽車將出售所持7.5%的馬自達股份，本次減持馬自達股份，是為了籌集資金用來加大以中國為重心的發(fā)展中國家的生產、技術研發(fā)方面的投入，而與馬自達之間的合作不會發(fā)生變化，雙方將保持之前的合作模式。TRL紅軟基地
與此同時：TRL紅軟基地
南美大眾公司TRL紅軟基地
韓國起亞公司TRL紅軟基地
日產汽車有限公司TRL紅軟基地
福特汽車公司是世界最大的汽車金融服務提供者。擁Hertz汽車出租公司(美國最大)，并在一些國外汽車廠家中占有股份，其中已實際控制日本馬自達，美國之外的銷售額為總量的30%，現(xiàn)正出售在間接完全控制的提供金融，出租及相關服務的Assonwtes First Capital Corp的股份。 1989年，福特斥資25億美元收購了“捷豹”品牌，2000年又斥資27億美元將“路虎”品牌收歸旗下。TRL紅軟基地
三.科學技術發(fā)展TRL紅軟基地
研究范圍：動力系統(tǒng)，電子和制造系統(tǒng)，材 料和     TRL紅軟基地
                          設計分析，物理化學科學TRL紅軟基地
        技術突破—— 汽車排氣無鉑催化劑TRL紅軟基地
先進工程AlphaTRL紅軟基地
    ——使命：促進福特各個部分業(yè)務的提高，促 TRL紅軟基地
                              進質量和生產率的提高。TRL紅軟基地
         例：自動底盤安裝系統(tǒng)TRL紅軟基地
三、持續(xù)努力以達到預定目標TRL紅軟基地
只有最強有力的競爭者才會在高度競爭的市場中生存下來，而福特全力投入準備成為其中一員。為達到目標，我們必須在競爭的每一個領域中成為最優(yōu)者。TRL紅軟基地
福特在努力中優(yōu)先考慮的的幾個關鍵問題：TRL紅軟基地
（1）提供高質量的產品和服務來滿足顧客的需要，并且要做到物超所值。TRL紅軟基地
（2）繼續(xù)努力發(fā)揚“以人為本”的企業(yè)文化。能達到期望水平的唯一辦法就是團隊工作、互相尊重和溝通。TRL紅軟基地
"我們應當像過去重視機械要素那樣，重視人的要素。"——亨利·福特二世TRL紅軟基地
福特奪 “才 ”的故事：因為坦因曼思幫福特公司修好了馬達，亨利·福特非常賞識坦因曼思的才華，就邀請他來福特公司工作，但坦因曼思卻說：“我現(xiàn)在的公司對我很好，我不能忘恩負義”。福特馬上說： “我把你供職的公司買下來，你就可以來工作了 ”。福特為了得到一個人才不惜買下一個公司，人才的重要性不言而喻。TRL紅軟基地
（3）在推行正在進行的最宏偉的全球投資活動時，制定、實施和優(yōu)化最有效的成本運營和經營過程。TRL紅軟基地
低工資誘惑：TRL紅軟基地
福特汽車公司承認，為了使產品在世界市場更有競爭力，降低成本十分重要。墨西哥整車裝配工人的工資加上其他福利，平均每小時為3.5美元。而在美國，通用汽車公司工人和福特汽車公司工人的工資加上福利，平均每小時為27美元。另外，臨時工的薪水更低。所以美國汽車制造商包括福特公司將生產轉移到墨西哥。TRL紅軟基地
（4）繼續(xù)加強與分銷商和供應商的伙伴關系。TRL紅軟基地
福特與供銷商著眼于長期的共同發(fā)展，建立一種以合作和信任為基礎的戰(zhàn)略合作伙伴關系，使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優(yōu)的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。TRL紅軟基地
福特汽車的成果TRL紅軟基地
福特汽車的戰(zhàn)略控制過程TRL紅軟基地
20世紀80年代早期，福特面臨嚴峻的挑戰(zhàn)：利率飛漲、世界范圍內嚴重的衰退以及激烈的國外競爭。福特在新工具、新技術和一整代新車上投資了數(shù)十億美元。 TRL紅軟基地
因為意識到了汽車電子設備的增長的重要性，福特成立了兩家新的公司。TRL紅軟基地
在兼并了BMD國際公司后，在為國防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為促進專業(yè)化的技術和服務增強了力量。TRL紅軟基地
福特汽車的戰(zhàn)略控制過程TRL紅軟基地
在第二次世界大戰(zhàn)后，福特以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組公司，并實行分權制，使公司迅速恢復元氣。TRL紅軟基地
1979年到1982年，福特的利潤虧損額達到5.11億美元，銷售額從1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。為解決該問題，福特減少了運營成本，1979年到1983年間，從運營支出中省了4.5億美元；除此之外，管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序；設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調，工作。TRL紅軟基地
確定評價標準、評價工作成績和反饋。這三項要素貫穿戰(zhàn)略實施的整個過程，對保證有效的控制戰(zhàn)略實施是必不可的。TRL紅軟基地
確定評價標準TRL紅軟基地
評價標準同戰(zhàn)略目標一樣，也應當是可以衡量的，易于衡量的。選擇哪種評價標準體系取決于企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標及其戰(zhàn)略。TRL紅軟基地
評價工作成績TRL紅軟基地
企業(yè)不僅將實際成效與評價標準或目標相比較，而且也應當將自己的實際工作成績與競爭對手相對照。這樣的比較更能發(fā)現(xiàn)自己的長處或弱點，一采取適當?shù)募m正措施。TRL紅軟基地
反饋TRL紅軟基地
福特公司整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程實際就是一個反饋系統(tǒng)，它依據(jù)控制系統(tǒng)和組織環(huán)境的信息而必須經常加以調整，使其工作成績滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標的發(fā)展要求。TRL紅軟基地
只有把確定評價標準、評價工作成績和反饋三大要素有效結合起來，才能確�？刂茟�(zhàn)略的實施，才能更好的提高戰(zhàn)略管理的有效性。TRL紅軟基地
在什么情況下企業(yè)需要對其戰(zhàn)略實施過程采取矯正行為，何種情況下則不需要？TRL紅軟基地
答案：將實際工作成績與評價標準相比較，若二者的偏差沒有超出容許范圍，則不用采取任何的矯正行為TRL紅軟基地
倘若實際工作成績與評價標準的偏差超出規(guī)定界限，則應當找出產生差距的原因，并采用糾正措施，使其工作成績回到標準范圍內。TRL紅軟基地

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