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2012-06-10
搜索興，百度興；搜索亡，百度何去何從？
在移動(dòng)互聯(lián)和社交網(wǎng)絡(luò)的大勢(shì)之下，李彥宏如何艱難求變？
榮耀帶給李彥宏矛盾與掙扎。
2012年他蟬聯(lián)福布斯全球富豪排行榜中國首富，在剛剛揭曉的BrandZ全球最具價(jià)值品牌榜單中，百度（NASDAQ:BIDU）的品牌價(jià)值比2011年提升8%，一舉成為亞洲排名第一的科技品牌。公司業(yè)績也處于新一輪爆發(fā)，2011年?duì)I業(yè)收入145億元（人民幣），2012年第一季度 42.62億元，百度在龐大體量之下，仍能保持70%-80%的增速。
炫目的數(shù)字背后難以躲避的是“荊棘冠”的痛苦。競(jìng)價(jià)排名事件、百度文庫的版權(quán)風(fēng)波，百度大部分的真實(shí)使用價(jià)值被憤怒裹挾、淹沒。
從百度的收入結(jié)構(gòu)看，過于單一，2011年145.1億元人民幣的營業(yè)收入中，99.8%來自搜索技術(shù)帶來的網(wǎng)絡(luò)廣告。換句話說，搜索興，百度興；搜索亡，百度何去何從？
業(yè)界更為擔(dān)心的是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交平臺(tái)大勢(shì)所趨之時(shí)，百度是誰？如何順勢(shì)而為？“網(wǎng)絡(luò)女皇”、前摩根士丹利董事總經(jīng)理瑪麗·米克（Mary Meeker）在2010年的Web 2.0峰會(huì)上發(fā)布報(bào)告稱，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)下的發(fā)展速度是1994年網(wǎng)景公司誕生時(shí)傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)速度的8倍。用戶在向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)遷徙，更多人通過應(yīng)用而非網(wǎng)頁訪問互聯(lián)網(wǎng)。隨后，F(xiàn)acebook、Twitter等社交屬性的平臺(tái)開始興起，互聯(lián)網(wǎng)的信息以“人”而非話題、分類重新組織，搜索邏輯和社交邏輯似乎大相徑庭。大公司們都在建造自己的開放平臺(tái)，口味挑剔的用戶更自由地挑選入口，他們的垂直需求，比如圖片、應(yīng)用、視頻正在以不同的形式被滿足——不一定要通過搜索。
除此之外，人和形勢(shì)同等緊迫，百度內(nèi)部也在面臨一場(chǎng)變革。幾年間高管離任的消息從未停止過，眼下百度剛剛配齊高管團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樾枰３?ldquo;小公司” 一樣的活力，它采用極為扁平的管理體系。騰訊、阿里巴巴都曾這樣，它們后來遇到了2萬人“詛咒”，在這道門檻之前，再天才的創(chuàng)始人、再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，都難免徘徊與盤整�，F(xiàn)在百度已有17000多名員工，按它以往的增速估算，突破2萬人就在幾個(gè)月后。
應(yīng)對(duì)如此多的麻煩，百度帝國的擴(kuò)張回到原點(diǎn)“搜索”，一切以簡(jiǎn)單的“框”展開。但在互聯(lián)網(wǎng)無可避免地快速更迭中，百度的進(jìn)化曲線愈發(fā)偏離業(yè)界的邏輯，到底這是征服新時(shí)代的捷徑，還是百度被牢牢地束縛在“框”中？對(duì)比Google，其早已脫離了對(duì)“搜索”的單一依賴—郵箱和安卓平臺(tái)是其發(fā)力點(diǎn)。
搜索是百度的圍城嗎？百度團(tuán)隊(duì)如何突圍？
框內(nèi)的“王者”
這幾年，百度的大部分多元化產(chǎn)品一踏出“框”就失敗，這已然成為宿命，但在硬幣的另一面，互聯(lián)網(wǎng)的新產(chǎn)品和服務(wù)層出不窮，百度卻從中受益匪淺。外界見到的是，百度對(duì)多元化拓展的積極嘗試中經(jīng)受了不少挫敗，似乎在證明百度缺乏搜索以外的產(chǎn)品基因，陸續(xù)被認(rèn)為失敗的包括電子商務(wù)產(chǎn)品“有啊”和“樂酷天”、IM產(chǎn)品“Hi”，同時(shí)海外的日本百度發(fā)展同樣不如人意。
百度內(nèi)部卻不這樣認(rèn)為，百度CFO Jennifer（李昕晢）說：“互聯(lián)網(wǎng)的特征就是嘗試，創(chuàng)新從哪兒來？不嘗試永遠(yuǎn)不會(huì)失敗，去嘗試成了當(dāng)然很好，但失敗了也沒什么羞愧的。”
推出百度“有啊”時(shí)，電子商務(wù)行業(yè)還沒爆發(fā)，格局也不像今天這樣錯(cuò)落有致。起初百度覺得有機(jī)會(huì)，但做了“有啊”才知道這個(gè)領(lǐng)域的核心是物流、管理和用戶對(duì)品牌的認(rèn)知，但這三條都不是一家技術(shù)公司的基因，也不是百度所長。
Jennifer說：“嘗試的過程就是學(xué)習(xí)的過程，一方面能對(duì)嘗試的新鮮事物，對(duì)產(chǎn)業(yè)的演變有認(rèn)知，另一方面對(duì)百度的核心競(jìng)爭(zhēng)力有更明確的認(rèn)知。”
多元化失敗和百度的布局密切相關(guān)。百度采取“721”大搜索戰(zhàn)略，將70%的資源投入和搜索直接相關(guān)的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)中；將20%的資源投入和搜索間接相關(guān)的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)中；將10%的資源投入其它創(chuàng)新項(xiàng)目研究，電子商務(wù)、IM、海外拓展都屬于“新業(yè)務(wù)”。
“多元化從來不是百度的追求，”李昕晢說，“用10%的資源做嘗試也許是浪費(fèi)，但不嘗試百度就變成了傳統(tǒng)行業(yè)，沒有什么新東西可琢磨了。”
與此形成反差的是，百度的擴(kuò)張總是針對(duì)新興產(chǎn)品，對(duì)于成熟且能賺“快錢”的領(lǐng)域百度經(jīng)常說“不”。
2006年的《魯豫有約》中，李彥宏第一次在公開場(chǎng)合透露成功“秘籍”：第一，做自己喜歡的事情，如果不喜歡，碰到困難就退了；第二，做自己擅長的事情。今天再驗(yàn)證，百度的確從未離開搜索半步。
2005年百度上市后，就有人不斷地勸李，“百度有錢了，應(yīng)該涉足網(wǎng)游，多個(gè)更賺錢的業(yè)務(wù)”他一直回答No。兩年內(nèi)搜狐旗下暢游的在線游戲收入達(dá)到上千萬美元，并分拆上市，轟動(dòng)了納斯達(dá)克。擁有用戶群再拓展游戲賺錢，這個(gè)回報(bào)豐厚的盈利模式清晰地呈現(xiàn)時(shí)，大公司紛紛把網(wǎng)游定位戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品。
有人拿著一份詳實(shí)的調(diào)研報(bào)告找到李彥宏，“從百度社區(qū)用戶數(shù)據(jù)看，很多人是游戲玩家，每天花在網(wǎng)游上的時(shí)間比搜索和社區(qū)都長，既然用戶有需求，我們是不是應(yīng)該嘗試網(wǎng)游，讓用戶在百度平臺(tái)上滿足需求？”
他仔細(xì)看完數(shù)據(jù)，平靜地反問：“數(shù)據(jù)確實(shí)證明了需求。但我們做網(wǎng)游的優(yōu)勢(shì)又在哪里？”“我們有用戶啊，其它網(wǎng)站也談不上什么優(yōu)勢(shì)，只要有用戶有需求，就可以運(yùn)營起來。”對(duì)方回答。
李彥宏緩緩地?fù)u了搖頭：“剛回國時(shí)，我就看到了中國網(wǎng)民對(duì)網(wǎng)游的熱情高于任何一個(gè)國家。但我自己從來不玩網(wǎng)游，很長時(shí)間都搞不懂網(wǎng)游。我想對(duì)于這種自己都不喜歡、更不擅長的事，即使商業(yè)機(jī)會(huì)擺在那兒，我也肯定做不過真正喜歡它的人。”
對(duì)方還不甘心，“利潤比我們做搜索高多了，不做，太可惜了！”
李彥宏想了想說：“那么我們可以通過合作的方式，為網(wǎng)游廠商提供一個(gè)推廣平臺(tái)，我們只在里面起間接作用。”后來，百度游戲頻道誕生。出于同樣的原因，2003年、2004年李彥宏拒絕了SP業(yè)務(wù)。
這是當(dāng)下中國互聯(lián)網(wǎng)被奉為真理的產(chǎn)品法則，騰訊也因相似的法則一騎絕塵。雖然用戶面前的百度總是那個(gè)簡(jiǎn)單的搜索框，騰訊的全業(yè)務(wù)產(chǎn)品線紛繁復(fù)雜，但兩者都主張：用戶需求決定一切、讓產(chǎn)品做到極致并迅速迭代。
李彥宏一個(gè)重要的角色是百度的“首席體驗(yàn)官”。去年他在南開大學(xué)對(duì)同學(xué)們說，“CEO必須是瘋狂的用戶。”據(jù)說，百度成立后他從未24小時(shí)離開過互聯(lián)網(wǎng)，總是第一時(shí)間知道全球范圍內(nèi)的新產(chǎn)品、新趨勢(shì)，員工常年能看見他掛在“Hi”上，時(shí)而他會(huì)在植物貼吧（這是他的愛好）里“冒個(gè)泡”，出問題時(shí)還曾臨時(shí)客串客服。
百度人稱呼李彥宏為Robin，他還有個(gè)綽號(hào)，“百度第一QA”（品質(zhì)保證）。他每天使用產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)了技術(shù)問題或體驗(yàn)不好，就會(huì)隨手往 bugs@baidu.com的郵件組里“投個(gè)條”，像一個(gè)最普通的用戶一樣，提出意見和建議。從bugs郵件組開通起，李彥宏就一直是“投籃高手”，是抓百度Bug最多的人。
這給QA團(tuán)隊(duì)帶來了極大的壓力—李彥宏整天這么忙，還能抓到這么多的Bug，說明QA工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有做到極致。為此，QA團(tuán)隊(duì)為自己定下了一個(gè)軟性KPI，就是讓李彥宏抓不到Bug。這個(gè)KPI是QA團(tuán)隊(duì)最困難的任務(wù)—即便大家打起十二分精神，李彥宏總是能從他們意想不到的角度提出改進(jìn)意見。這樣的情況一直持續(xù)到2011年下半年。李彥宏有足足一個(gè)月時(shí)間沒有抓過Bug，QA團(tuán)隊(duì)才第一次完成了當(dāng)月的KPI。百度的搜索產(chǎn)品因此不斷進(jìn)步。
在搜索這個(gè)“框”里，百度是當(dāng)之無愧的“王者”。目前，百度已經(jīng)擁有超過80％的中文搜索引擎市場(chǎng)份額，每天響應(yīng)數(shù)十億次的網(wǎng)民檢索需求，為超過40萬家企業(yè)提供搜索營銷服務(wù)，并通過百度聯(lián)盟帶動(dòng)超過50萬家不同領(lǐng)域的網(wǎng)站發(fā)展、壯大。而“框計(jì)算”、百度開放平臺(tái)、移動(dòng)云平臺(tái)等創(chuàng)新理念及產(chǎn)品的陸續(xù)推出，也為數(shù)千萬第三方網(wǎng)站及個(gè)人開發(fā)者提供了廣闊的創(chuàng)新發(fā)展空間。
在資本市場(chǎng)，百度成績鮮亮搶眼—自2005年登陸納斯達(dá)克以來，百度市值已經(jīng)從早期的8億美元到現(xiàn)在的400多億美元，實(shí)現(xiàn)了超過50倍的增長，成為全球股市市值最高的三家互聯(lián)網(wǎng)公司之一，并受邀加入納斯達(dá)克百強(qiáng)成分股，成為全球高科技公司業(yè)績表現(xiàn)的風(fēng)向標(biāo)。
搜索，還是搜索
“框”代表束縛和保守，但是對(duì)于百度而言這才是最為安全的選擇。
如果說2009年李彥宏提出的“框計(jì)算”理念，多少讓人有些費(fèi)解和迷惑的話，今天，這一技術(shù)已經(jīng)改變了網(wǎng)民的搜索體驗(yàn)，并正影響著整個(gè)世界—仿佛是一夜之間，包括Google、俄羅斯的Yandex、韓國的Naver等在內(nèi)的多家國外知名搜索引擎，紛紛推出與“框計(jì)算”相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，共同倡導(dǎo)即搜即得、即搜即用。
2011年9月2日，李彥宏再次站上“百度世界”舞臺(tái)發(fā)布百度新首頁時(shí)，距百度社交產(chǎn)品“說吧”關(guān)閉整十天。
按照官方說法，新首頁是百度進(jìn)入社交網(wǎng)絡(luò)分享時(shí)代的標(biāo)志之一。但新首頁一經(jīng)推出仍同樣面臨著業(yè)界的不解。有批評(píng)者說，新首頁像七八年前就有的網(wǎng)址導(dǎo)航，在社交時(shí)代百度正在逐漸衰老。讓它衰老的不是某個(gè)對(duì)手，而是網(wǎng)絡(luò)世界正從“干巴巴”變得“濕乎乎”的趨勢(shì)。
《未來是濕的》作者、敏銳的互聯(lián)網(wǎng)觀察者克萊·舍基認(rèn)為，歷史上人們花了太多時(shí)間解決技術(shù)問題，而非技術(shù)使用者的社會(huì)問題，在互聯(lián)網(wǎng)正變得更有生命活力，更有人情味的大背景下，它將成為打破傳統(tǒng)組織局限的工具。
崇拜工程師文化的百度，是“干巴巴”時(shí)代的王者，它精于提高搜索引擎上哪怕是0.01秒的載入速度，以及在中文世界中尋覓信息的精度，然而，在“濕乎乎”的時(shí)代，它還會(huì)是必需品嗎？
李彥宏本人當(dāng)然不會(huì)對(duì)從“干”到“濕”的變化視而不見。去年，他曾向華爾街解釋社交時(shí)代百度正面臨的變革：目前社交搜索服務(wù)流量已占到百度總流量的1/4，百度認(rèn)識(shí)到社交媒體變得越來越流行，同時(shí)也在產(chǎn)品中加入許多社交功能和元素。
事實(shí)上，百度對(duì)社交領(lǐng)域的風(fēng)吹草動(dòng)極為敏感。Twitter剛剛在全球掀起微博熱潮時(shí)，網(wǎng)頁搜索產(chǎn)品部門進(jìn)行了激烈的討論。一位眼光犀利的同學(xué)主張：“微博肯定會(huì)在中國火，咱們趕緊做一個(gè)。”接著就有人反問：“這對(duì)搜索引擎的價(jià)值是什么？”答：“解決實(shí)時(shí)搜索的問題啊，實(shí)時(shí)搜索肯定是有需求的。”又問：“在中國微博能提供公眾普遍感興趣的實(shí)時(shí)信息嗎？”
他們經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在中國做微博能收集到一些有價(jià)值的信息，但比例不會(huì)很高，因?yàn)槠渲薪^大部分是“我今天吃了”之類的內(nèi)容分享。最終他們得出結(jié)論，關(guān)于微博的討論重點(diǎn)不是百度做不做微博，而是如何利用互聯(lián)網(wǎng)上，尤其是百度已有的資源，將實(shí)時(shí)搜索做起來，于是，百度實(shí)時(shí)搜索立項(xiàng)。
李彥宏早就設(shè)計(jì)了另一條社交時(shí)代的百度行進(jìn)路線圖，但并非外界習(xí)慣的邏輯。百度的社交路線最早可以追溯至成立初期，百度工程師說，其使命“幫助人們最平等、便捷地獲取信息，找到所求”就包涵了社交因素�；蛟S可作為印證的是，2003年百度推出“貼吧”，兩年后又推出“百度知道”，都獲得成功，這也成為了最早開創(chuàng)Web2.0社交時(shí)代的雛形。
李彥宏曾向華爾街投資者們闡述社交時(shí)代的百度，“我們的戰(zhàn)略和計(jì)劃是將社交元素整合入核心產(chǎn)品，而非單獨(dú)發(fā)展一個(gè)社交網(wǎng)站。”
也就是說，百度相信無論何時(shí)搜索都是用戶核心需求之一，百度可以利用搜索引擎的優(yōu)勢(shì)，將用戶的社交需求涵蓋于功能更強(qiáng)大、體驗(yàn)更人性化的搜索平臺(tái)之下。百度目前熱衷的，并非在體系內(nèi)建立類似Facebook或微博那種強(qiáng)黏度用戶關(guān)系鏈，而是想把“貼吧”、“知道”等基于信息需求的產(chǎn)品相互打通，并與現(xiàn)有的網(wǎng)頁搜索結(jié)合。
新首頁將是百度式社交的入口，現(xiàn)在它的首要任務(wù)是吸引用戶登錄，因?yàn)樗M量還原出搜索框后的“人”。
另一位工程師說，“什么是社交時(shí)代？就是社交信息爆炸的時(shí)代，可信息的爆炸從沒停止過。”從百度視角看社交時(shí)代，無非是又一類信息的爆炸，而百度產(chǎn)品的進(jìn)化就是讓人們更容易的找到信息。
從這一維度上看，社交時(shí)代的百度可以被認(rèn)為是百度的第三個(gè)階段—“不搜即得”，前兩個(gè)階段是百度初創(chuàng)時(shí)期的“即搜即得”和框計(jì)算的“即搜即用”。
目前，誰也無法給社交時(shí)代的百度以定論。它的坐標(biāo)系谷歌，為了抗拒社交時(shí)代的邊緣化走過不少彎路，直到Google+出世后才算找到些感覺。但兩者的若干表現(xiàn)已證明誰都無法復(fù)制對(duì)方，對(duì)百度來說，那樣的社交戰(zhàn)略并不適合自己。
“百度做產(chǎn)品最關(guān)心的還是用戶需求。”百度網(wǎng)頁搜索產(chǎn)品部產(chǎn)品架構(gòu)師田曉萌舉例說，用戶對(duì)百度的需求和想象中很不一樣。之前百度知道曾和百度貼吧打通，大家都想當(dāng)然地認(rèn)為，既然用戶愿意整天泡在貼吧里，肯定也愿意回答與貼吧內(nèi)容密切相關(guān)的問題，但實(shí)際并沒有帶來顯著流量轉(zhuǎn)化。“試驗(yàn)過才知道，貼吧用戶的需求并不是回答問題。”
或許對(duì)于變幻莫測(cè)的時(shí)代來說，高速增長的核心業(yè)務(wù)才是看得見的安全。“對(duì)于百度來說，第一要保證現(xiàn)在的核心業(yè)務(wù)，這個(gè)業(yè)務(wù)還在高速增長，不能夠被威脅到，所以我做各種各樣不同的產(chǎn)品，為了鞏固網(wǎng)頁搜索的地位。”李彥宏說，“第二，要保證擁抱變化，擁抱不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的吸收，是我要比你做得更好，讓我能夠獲得變化帶來的新機(jī)會(huì)，這就牽扯到搭建平臺(tái)。”
除了此前發(fā)布的數(shù)據(jù)開放平臺(tái)和開放應(yīng)用平臺(tái)，兩個(gè)月前，李彥宏在百度開發(fā)者大會(huì)上描述正在為開發(fā)者提供的后臺(tái)支撐平臺(tái)，平臺(tái)上有百度應(yīng)用開發(fā)的環(huán)境。這是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，百度對(duì)大數(shù)據(jù)量、大訪問量、實(shí)時(shí)更新、非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)等研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)集成，現(xiàn)在它對(duì)此逐漸開放。
搜索引擎從誕生之日起天然就是云計(jì)算形態(tài)存在，因此百度在云計(jì)算方面也擁有了得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。“資源集中于云上、技術(shù)實(shí)現(xiàn)于云上、用戶也聚合于云上，這種情境下，應(yīng)用的未來也只能在云上。”對(duì)這一戰(zhàn)略，百度如是描述。
與“云”相輔相成密不可分、且同樣位居百度目前最重要戰(zhàn)略地位的，是移動(dòng)。在百度看來，云將引爆移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。
就在十幾天前，百度與長虹聯(lián)手打造的H5018炫·色智能手機(jī)正式上市。該款手機(jī)搭載了最新的百度云智能終端平臺(tái)，并以聯(lián)通明星合約機(jī)進(jìn)軍千元智能手機(jī)市場(chǎng)。作為百度云戰(zhàn)略的重要一環(huán)，云智能終端平臺(tái)全面集成了百度云計(jì)算的核心技術(shù)與云服務(wù)特色應(yīng)用，集個(gè)人云存儲(chǔ)+多終端+多應(yīng)用為一體，是百度在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的重要布局。而據(jù)消息人士透露，除與戴爾、長虹合推手機(jī)外，百度也正在與其它主流手機(jī)廠商、運(yùn)營商就云智能手機(jī)合作而進(jìn)行磋商。
百度移動(dòng)云事業(yè)部總經(jīng)理李明遠(yuǎn)表示，百度希望在未來兩年，幫助百度移動(dòng)平臺(tái)上一半以上的開發(fā)者實(shí)現(xiàn)盈利，并建立模式清晰、有保障的商業(yè)模式。
百度并非沒有底氣。一是流量優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，從2009年10月到2011年10月兩年間，百度移動(dòng)搜索的流量增長了17倍，呈現(xiàn)爆炸式增長。據(jù)統(tǒng)計(jì)，百度每天有約1千萬次的移動(dòng)搜索請(qǐng)求和應(yīng)用相關(guān)。換言之，如果把這1千萬次用戶檢索請(qǐng)求都滿足的話，意味著每天至少產(chǎn)生1千萬次應(yīng)用下載，這給開發(fā)者提供了足夠大的空間。
“搜索的特點(diǎn)在于平等接入網(wǎng)民需求，兼顧長尾和熱門。哪怕一個(gè)事情只有三五個(gè)人用，百度依然會(huì)提供平等的接入，把長尾需求滿足好。”李明遠(yuǎn)介紹。
二是百度的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)：強(qiáng)大的數(shù)據(jù)和技術(shù)平臺(tái)。日前，熱門圖片處理應(yīng)用美圖秀秀、財(cái)務(wù)軟件隨手記等都集成了PCS（百度個(gè)人云存儲(chǔ)）并成功上線。
李彥宏把即將到來的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代比喻成早春，春天已經(jīng)來了，舉目一望，所有的樹木還沒有發(fā)芽，更別說花開了。現(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就處在這樣的時(shí)代，他說，“這樣的時(shí)代百度做什么？做云（端）。”
商業(yè)模式的進(jìn)化
百度副總裁王湛比喻，百度在商業(yè)上的高速增長就像一輛不斷往前開的賽車，要在高速行駛中不斷地?fù)Q下舊的零件，甚至更換發(fā)動(dòng)機(jī)，但更換過程中車還不能停，“這是最大的挑戰(zhàn)，切換鳳巢就相當(dāng)于給百度更換新發(fā)動(dòng)機(jī)。”他說道。
百度作為獲取信息的入口，有人說競(jìng)價(jià)排名就是向用戶派發(fā)的小廣告，持同樣的邏輯看框計(jì)算和百度聯(lián)盟等身后的商業(yè)模式，百度不僅要發(fā)小廣告，還要收過路費(fèi)。當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)界，全業(yè)務(wù)公司的做法是在入口周邊不斷地提供服務(wù)設(shè)施，也同樣遭到批評(píng)。
2009年，競(jìng)價(jià)排名的危機(jī)爆發(fā)后，百度行動(dòng)迅速。被曝光6小時(shí)后，報(bào)道中涉及的幾個(gè)關(guān)鍵詞所有競(jìng)價(jià)排名推廣下線，百度開始全面審核相關(guān)行業(yè)客戶資質(zhì)，在兩天之內(nèi)撤下了1000家沒有執(zhí)照的關(guān)鍵詞客戶公司，協(xié)助提供作假文件以通過百度內(nèi)部審核的員工也被辭退。
7%，Robin寫下這個(gè)數(shù)字并重重地劃了兩道橫線，這意味著1億元，是他估算出的最高損失。隨后的鳳巢項(xiàng)目會(huì)議上，有兩個(gè)切換方案之爭(zhēng)，激進(jìn)派主張12月1日更換但可能帶來巨大的損失，保守派認(rèn)為雖然外部環(huán)境惡劣，還是應(yīng)該按照原計(jì)劃讓競(jìng)價(jià)排名和“鳳巢”并行至來年4月，出于風(fēng)險(xiǎn)考慮，大部分人傾向于保守選擇。他靠向椅背，看著窗外已近暮色的天空，忽然果斷起身，推開辦公室的門，一邊大步走出去，一邊想著“鳳巢何時(shí)切換，要有個(gè)定論了”。
第二天的Q4戰(zhàn)略例會(huì)，李彥宏宣布：“鳳巢切換的事兒我想好了，就把Deadline定在12月1日吧。長痛不如短痛。”按百度的傳統(tǒng)，一旦決策做出，唯有全力以赴地執(zhí)行，最終幾百個(gè)工程師和幾千名銷售客服夜以繼日，終于成功完成幾十萬客戶和幾百萬關(guān)鍵詞的切換。
事后，王湛問Robin，“你說遇大事要先聽多人意見，但在鳳巢這件大事上好像只看到你自己做決定”Robin答：“大家反對(duì)，是因?yàn)椴幌胱尮久墒軗p失，所以這個(gè)決定必須由我來做，也只有我能承擔(dān)起由此帶來的損失。”
更換鳳巢后，“競(jìng)價(jià)排名”進(jìn)化成了“搜索營銷”。由于采取了更科學(xué)二階拍賣體系，客戶出價(jià)更接近其心理真實(shí)價(jià)位，百度收入出現(xiàn)大幅度增長。王湛說，鳳巢的效果比較符合預(yù)期，客戶在鳳巢上能更加有效率地完成搜索營銷，從數(shù)據(jù)上看，他們得到的回報(bào)也比以前好。
當(dāng)然，又是一波對(duì)于鳳巢變相漲價(jià)的批評(píng)�；ヂ�(lián)網(wǎng)營銷公司MediaV高級(jí)副總裁郭海認(rèn)為，“價(jià)格從來都是買方覺得貴，賣方覺得便宜。的確會(huì)有價(jià)格過高的關(guān)鍵詞，但相關(guān)領(lǐng)域往往競(jìng)爭(zhēng)很激烈，甚至是惡性的，這時(shí)廣告主的心理價(jià)位會(huì)高得離譜。”
對(duì)百度來說，采取單一商業(yè)模式首先因?yàn)樗阉魇莻�(gè)難度很大、技術(shù)上永無止境的課題；其次，這是目前互聯(lián)網(wǎng)最賺錢的商業(yè)模式。李昕晢說，“第一，好的商業(yè)模式百度應(yīng)該深挖，第二，百度也沒精力去干別的，就應(yīng)該好好干搜索這事兒。”
即便如此，巨大的風(fēng)險(xiǎn)依舊如影隨形。就像業(yè)界常說的，顛覆搜索的一定不是搜索，顛覆百度的也一定不是另一個(gè)百度。尤其在中國，之前曾出現(xiàn)過類似的3Q大戰(zhàn)。
“這種競(jìng)爭(zhēng)手段一直存在，但不能大范疇地影響一種商業(yè)模式，”李昕晢說，“如果百度的格局能促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展，那這種商業(yè)模式是可以持久的。”
換言之，百度能否完成商業(yè)的進(jìn)化還取決于它的周邊生態(tài)。
去年起在中國一些城市核心商業(yè)區(qū)域陸續(xù)出現(xiàn)百度的“實(shí)體店”，北京中關(guān)村，上海浦東、中山廣場(chǎng)各一個(gè)。這是百度的營銷體驗(yàn)中心，為客戶提供產(chǎn)品體驗(yàn)、培訓(xùn)和代收費(fèi)服務(wù)。王湛說：“很多客戶是中小企業(yè)，鳳巢系統(tǒng)功能強(qiáng)大了、數(shù)據(jù)增加了，但他們需要的技能也比過去難。百度除了在產(chǎn)品上給用戶增加智能選項(xiàng)，相當(dāng)于相機(jī)的多場(chǎng)景識(shí)別，還會(huì)給他們提供一些更現(xiàn)實(shí)的幫助。”
除了各種開放平臺(tái)，投資是百度另一種建設(shè)周邊生態(tài)的方式。和產(chǎn)品策略一樣，百度投資遵循大搜索原則。李昕晢首次透露百度的投資原則，分為三類：第一，能鞏固百度的核心業(yè)務(wù)；第二，能建設(shè)生態(tài)環(huán)境，能促進(jìn)垂直領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)更多優(yōu)質(zhì)信息；第三，布局未來或者加強(qiáng)對(duì)新領(lǐng)域的認(rèn)知。在上述前提下，投資不追求盈利，能賺錢固然好，不賺錢也沒有關(guān)系。
百度投資去哪兒網(wǎng)就屬建設(shè)生態(tài)。“你說垂直搜索百度能不能做？太能了！”李昕晢說，百度投資去哪兒網(wǎng)之前，中國沒有大型互聯(lián)網(wǎng)公司是被國內(nèi)公司收購的，這至少是給創(chuàng)業(yè)者提供一個(gè)新的回報(bào)途徑，再給他們搭建一個(gè)更好的平臺(tái)，幫助他們追求更好的發(fā)展，“第一次創(chuàng)業(yè)者從中國的互聯(lián)網(wǎng)公司得到好的回報(bào)，而不是被外國人買走了。”
控股去哪兒網(wǎng)過程中還出現(xiàn)了一個(gè)小插曲，就在看似大局已定時(shí)，去哪兒網(wǎng)態(tài)度堅(jiān)定地提出了一個(gè)新條件，不僅希望在百度大搜索結(jié)果里以阿拉丁應(yīng)用形式呈現(xiàn)，還需要對(duì)機(jī)場(chǎng)、搜索結(jié)果中的指向，以及對(duì)百度使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)提出特殊要求。李彥宏表示，報(bào)價(jià)可以接受，細(xì)節(jié)要兼顧全局。
“既然這樣，我覺得可以接受去哪兒網(wǎng)的條件”，企業(yè)發(fā)展部內(nèi)部討論時(shí)，有人考慮，“去哪兒網(wǎng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量本來就很好，要不我們也不會(huì)投資控股它們；另外對(duì)自己的控股公司，資源支持不為過，畢竟大方向是確保收購?fù)瓿伞?rdquo;
這番話很有道理，但企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理湯和松覺得不妥，在他的堅(jiān)持下，他們又和去哪兒網(wǎng)展開了多輪艱苦的談判，最終雙方達(dá)成共識(shí)：百度在宏觀上支持去哪兒網(wǎng)的內(nèi)容結(jié)果；但不能承諾形態(tài)，也不會(huì)幫助去哪兒網(wǎng)控制其它數(shù)據(jù)來源；百度搜索將嚴(yán)格依據(jù)百度的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，去哪兒網(wǎng)的用戶體驗(yàn)不如其它來源時(shí)，不能優(yōu)先呈現(xiàn)去哪兒網(wǎng)的數(shù)據(jù)。當(dāng)收購順利完成后，李彥宏對(duì)湯和松的做法表示認(rèn)可和嘉許。
但這還不夠，百度龐大體量的影響力早已穿越了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，蔓延至整個(gè)社會(huì)。醫(yī)藥的虛假宣傳、維修等行業(yè)的管理不規(guī)范，社會(huì)上本來就比比皆是，有時(shí)百度必須承擔(dān)一些社會(huì)責(zé)任。比如百度文庫，推出文庫的本意是幫助人們平等、便捷地獲取知識(shí)。其中，小說等版權(quán)類作品只有8%。據(jù)說文庫風(fēng)波最猛烈之時(shí)，李彥宏說，如果管不好就關(guān)掉。產(chǎn)品部門本來打算設(shè)立專門的內(nèi)容審核團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)管理成本過高，就直接關(guān)掉了小說這個(gè)門類。同時(shí)，百度和中國音協(xié)達(dá)成版權(quán)購買協(xié)議，只要是在百度上獲取的音樂鏈接，不管正版還是盜版，百度都會(huì)按播放量支付相應(yīng)版權(quán)使用費(fèi)給作者。但外界無法忽視，無論音樂還是文庫，盜版都曾給百度帶來不菲的流量。
破咒
讓我們將鏡頭拉回百度成立第一天，辦公室還在裝修，大家聚在Robin住的酒店興奮地討論公司成立后該定什么制度。
Robin不假思索地說：“不能帶寵物上班，不能在辦公室吸煙。”
大家面面相覷，“就這么兩條兒啊？！”他們以為Robin在開玩笑，“公司會(huì)越來越大，這哪兒夠呀？”
“就這兩條，我覺得已經(jīng)足夠了。”Robin很堅(jiān)決。
一晃12年，百度員工已經(jīng)17000多人，規(guī)矩還是這兩條，這些人都在“自由”地工作：他們可以自己安排上班的時(shí)間，十點(diǎn)半到單位；可以趿拉著拖鞋出席任何級(jí)別的會(huì)議；可以在MSN上坦然聊私事；可以上班時(shí)間去休息室睡覺。
剛加入百度時(shí)，副總裁朱光對(duì)這種“無為而治”的管理方式不適應(yīng)。臨近中午，他的團(tuán)隊(duì)還沒有人來上班，他打電話問員工在干什么。“快到春節(jié)了，一個(gè)員工理直氣壯地說她得去辦年貨，我一時(shí)都不知道要說什么。”朱光回憶，但就是這位員工幾小時(shí)后交出一份讓他驚喜的策劃方案，“類似的事情很多，給予自由的空間首先就是對(duì)員工的信任，信任能帶來創(chuàng)新。”一直以來，百度的產(chǎn)品開發(fā)就以非常“自由”的狀態(tài)進(jìn)行。有了好的創(chuàng)意可以自由匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)，如果得到同意，項(xiàng)目小組會(huì)立即成立，成員從各個(gè)部門抽調(diào)。
自由還能創(chuàng)造平等，即便來自李彥宏本人的意見也未必被采納。給“百度Hi”取名時(shí)，他的意見沒有得到多數(shù)支持，之后他在博客里寫到，“雖然百度小聲是我喜歡的名字，但百度并非總是我說了算，所以就叫Hi吧。”
在百度，大部分人都要接受挑戰(zhàn)，且不怕“被挑戰(zhàn)”。比如說，一個(gè)項(xiàng)目小組3個(gè)人，一位高管、一位下屬，還有另外一個(gè)部門的人。那個(gè)部門的人說，覺得下屬做的東西不好用。“有的公司遇到這樣的情況前面兩個(gè)人心里都會(huì)不高興，下屬會(huì)想，有什么事兒你跟我直接說，我們老板坐在我旁邊呢，你說完了我們老板會(huì)對(duì)我印象不好的。但是在百度，提出對(duì)你的挑戰(zhàn)，你就要想這個(gè)事情，如果確實(shí)如他所講，那么你要改進(jìn)工作，如果他講的有問題你就講出來，然后澄清、理解。而作為公司的管理層，他也不會(huì)想這兩個(gè)人都有什么問題。”王湛認(rèn)為，這種簡(jiǎn)單的溝通方式是一種工作態(tài)度，是人與人的相處之道。
這種氛圍保證了百度始終能保持創(chuàng)業(yè)公司的增長速度和創(chuàng)新活力。然而，當(dāng)百度體量不斷膨脹，人數(shù)暴增時(shí)，過去引以為傲的自由式管理越來越無法與公司的發(fā)展同步。
2005年百度上市時(shí)只有900多名員工，2009年增至7000人，現(xiàn)在它的員工數(shù)量超過17000人，公司永遠(yuǎn)有一半人是不了解百度文化的新人。一位剛離開百度的員工說，“說不清自己是干什么的，今天做這個(gè)，明天做那個(gè)。”外人因李彥宏對(duì)趨勢(shì)的精準(zhǔn)把握奉以雅號(hào)“中國互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言帝”，但這給百度內(nèi)部帶來某種程度的神化、疏離和不帶思索的服從。愿意去挑戰(zhàn)駁斥他的人越來越少，李彥宏也早就發(fā)現(xiàn)，“很多我覺得理所當(dāng)然的事情大家不明白，很多我覺得是這樣的事情，大家以為是那樣的。”
在一定程度上，百度提前陷入“2萬人詛咒”—對(duì)互聯(lián)網(wǎng)乃至IT公司來說，這是一個(gè)具有符號(hào)意義的門檻，公司文化出現(xiàn)變異、出現(xiàn)“啃老階層”、內(nèi)部資源消耗嚴(yán)重、員工行為取向轉(zhuǎn)向僵化的KPI而不再是創(chuàng)新，這一“詛咒”柳傳志遇到過，任正非遇到過，馬云、馬化騰也遇到過。馬化騰通過引入職業(yè)經(jīng)理人渡過難關(guān)；馬云學(xué)習(xí)的對(duì)象則是通用電氣，根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)組成獨(dú)立的分公司。
結(jié)果導(dǎo)向倒是讓百度“啃老階層”絕跡，百度不設(shè)閑職，再勞苦功高也得用結(jié)果說話。每當(dāng)有人找李彥宏要求升職加薪，百度員工都知道，從Robin 那得到的通常不是官兒或錢，而是一個(gè)平臺(tái)或重?fù)?dān)，Robin往往說，“拿出業(yè)績來，證明自己。”制度足夠聰明卻稍顯冷漠，人畢竟無法長期承受快速行進(jìn)，尤其在獲得豐厚回報(bào)之后，有人因?yàn)楦簧习俣人俣榷x職，也有人因找尋到搜索之外的機(jī)會(huì)離開。李昕晢說：“因?yàn)椴贿m應(yīng)百度氛圍離開不一定是壞的，他能找到適合自己的事情也是圓滿的結(jié)果。要不彼此都勉強(qiáng)將就著，這是很痛苦的事情。”一度百度管理層因此出現(xiàn)“空窗”，2007年一年李彥宏失去了4位主要的創(chuàng)業(yè)伙伴，2009年前后他才將C字頭團(tuán)隊(duì)補(bǔ)齊。
2011年7月，百度進(jìn)行了史上最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，以推動(dòng)管理創(chuàng)新和效率提升。百度所有跟銷售有關(guān)的部門，包括直銷分公司、渠道部、大客戶銷售及搜索引擎營銷部，統(tǒng)一整合為銷售體系，由副總裁王湛負(fù)責(zé)；所有跟商業(yè)運(yùn)營有關(guān)的部門，包括商業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品市場(chǎng)部、服務(wù)管理部、業(yè)務(wù)運(yùn)營部、聯(lián)盟事業(yè)部、商務(wù)搜索部，統(tǒng)一整合為商業(yè)運(yùn)營體系，由副總裁向海龍負(fù)責(zé)；原有的用戶產(chǎn)品研發(fā)體系以及客戶端部門，整合成統(tǒng)一的用戶產(chǎn)品與技術(shù)體系，由副總裁王夢(mèng)秋負(fù)責(zé)；而商業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)體系（含云計(jì)算及無線技術(shù)），由副總裁王勁負(fù)責(zé)。
這是一輪力度罕見的高管大置換。比如，原來分管銷售的向海龍去做商業(yè)產(chǎn)品，原來做商業(yè)產(chǎn)品的王湛現(xiàn)在管起了銷售。同樣在清華大學(xué)，李彥宏談及輪崗的理論基礎(chǔ)，即五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的“分析性”、“評(píng)鑒性”、“闡釋性”和“創(chuàng)造性”四項(xiàng)能力：首先，能洞察行業(yè)趨勢(shì)，“要能看到一到兩年后的市場(chǎng)變化，并不斷問自己同樣的問題，一旦答案相同，說明你已經(jīng)落后了”；第二，能果斷把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，“一旦得出了推論就要立刻著手解決，而且要比其他所有人都做得好”；第三，有極強(qiáng)的溝通技巧，“善于影響、發(fā)展、推動(dòng)、改變、激勵(lì)他人，營造良好的工作氛圍”；第四，在復(fù)雜多變的情況下，通過一系列綜合思考的決策技巧，應(yīng)變式地找出或開發(fā)新的解決方案。
按照百度慣用的結(jié)果導(dǎo)向來看，高管輪崗很成功，不僅沒有出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)嘩變，還延續(xù)了業(yè)績的猛烈漲勢(shì)。李昕晢認(rèn)為，“由于百度奉行簡(jiǎn)單可依賴的文化，所以大家考慮問題的出發(fā)點(diǎn)都是對(duì)公司是否有利，而不是個(gè)人利益。”
原來，王勁有一支配合默契的商業(yè)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，向海龍形容“精密得讓人嘆服”。架構(gòu)調(diào)整后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)變動(dòng)極大，有三分之二的工程師將劃歸向海龍管理。很多得力干將擔(dān)心，“我們以后還算是技術(shù)體系嗎？”王勁平靜地說，“這是公司業(yè)務(wù)需要，對(duì)公司有好處的事情最終對(duì)你我都有好處。”
但向海龍還有一樁愁事—團(tuán)隊(duì)少了一位主將Alex。他十多年前被王勁從谷歌挖來，是其“愛將”，所以李彥宏在調(diào)動(dòng)函中也沒提到Alex。向海龍去王勁那“碰運(yùn)氣”，沒想到王勁二話沒說就答應(yīng)了，理由是向海龍十多年帶出的6000人馬都痛快地交給接替他負(fù)責(zé)銷售的副總裁王湛了。
客觀地說，現(xiàn)在是百度高管團(tuán)隊(duì)這些年里最齊整的時(shí)候。盡管李彥宏說，“我每天至少要把三分之一時(shí)間花在人才培養(yǎng)和管理上”，但相比幾年前，他已經(jīng)能在一定程度上從管理魔咒中解脫，花更多時(shí)間去研究紛繁變幻的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。一部分管理工作由Jennifer承擔(dān)，不同于Robin的冷靜的理性，Jennifer的理性具有天然的親和力，說話之前習(xí)慣性的先微笑，據(jù)說在百度三四年從沒發(fā)過脾氣，給百度增加了不少“柔性”。
“我相信百度找的是最好的人才，但落實(shí)到新員工他們的表現(xiàn)我肯定看不見。”Jennifer說。為了給人才像創(chuàng)業(yè)公司那樣能迅速脫穎而出的空間，百度系統(tǒng)梳理了各崗位的人才標(biāo)準(zhǔn)，從基層到高層每位管理者都必須仔細(xì)觀察團(tuán)隊(duì)內(nèi)哪些是有潛力的人才。百度會(huì)不斷給這些人分配有挑戰(zhàn)性的工作，并進(jìn)行輪崗和系統(tǒng)的培訓(xùn)。
2010年起李彥宏個(gè)人出資在百度內(nèi)部設(shè)立價(jià)值100萬美元的“最高獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)那些遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期完成重要項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，但，必須是10人以內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)。他強(qiáng)調(diào)，“團(tuán)隊(duì)里不能有總監(jiān)及更高的領(lǐng)導(dǎo)，這才能保證優(yōu)秀人才真正脫穎而出，獲得相應(yīng)回報(bào)。”
不過百度想要破除2萬人的“詛咒”，更多的是依靠百度的基因，也就是它的價(jià)值觀和方法論—“簡(jiǎn)單可依賴”。
關(guān)于“簡(jiǎn)單”流傳甚廣的段子是：一位高管剛從著名國企空降到百度，會(huì)議上以“能有機(jī)會(huì)向Robin和各位高管匯報(bào)，我非常榮幸”開場(chǎng)，被王夢(mèng)秋直接打斷：“別說這些沒用的，直奔主題吧。”結(jié)束時(shí)，當(dāng)他習(xí)慣性的感謝領(lǐng)導(dǎo)和同仁時(shí)，Robin說，“下次匯報(bào)的時(shí)候，請(qǐng)注意，就不用感謝各種TV了（趙本山語）。”
依賴也不僅是信賴，還包括為他人著想的親情。去年，朱光幾經(jīng)周折找到一個(gè)急需的優(yōu)秀人才，他拿著簡(jiǎn)歷興奮地去找Jennifer。幾天之后 Jennifer找到朱光：“這個(gè)人的確很優(yōu)秀，但是，你能不能忍痛割愛讓他去大客戶那邊？”朱光有點(diǎn)舍不得：“您站位太高了，銷售又不是您的團(tuán)隊(duì)，咱們自己也缺人，怎么能把千里馬拱手相讓？”Jennifer答：“從公司利益看，也許他去那邊對(duì)公司更有利呢？至少也鼓勵(lì)他去那面試一下。”最終朱光忍痛割愛。
喜愛搜索的李彥宏不是“唯技術(shù)派”。在美國，他剛開始做程序員時(shí)，最崇拜的人是比爾·蓋茨，他在美國花錢買的第一本非教科書就是比爾·蓋茨的書。當(dāng)時(shí)媒體誤導(dǎo)說微軟技術(shù)不行，他就思考技術(shù)不行為什么還能做得那么成功？
他通過各種渠道了解美國幾百年來的商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)，得到了一個(gè)深刻的體會(huì)：不是技術(shù)最牛就一定能產(chǎn)出最大的影響力，技術(shù)和商業(yè)必須結(jié)合，必須得到市場(chǎng)認(rèn)可。他說，“你做的東西再復(fù)雜再牛，沒有人用就沒有價(jià)值。但是，如果你做的東西有千百萬人用，幾十億人用，那你才是最牛的人。”
李彥宏經(jīng)常被問到，最初創(chuàng)業(yè)最大的動(dòng)力是什么？
他回答說，肯定不是錢，如果僅僅為了錢，很難做成。
企業(yè)的“性格”
想要了解一家公司，統(tǒng)計(jì)一下它們的NO.1拋頭露面的次數(shù)是方法之一。阿里巴巴馬云在很長一段時(shí)間高調(diào)做事，尤其在并購雅虎中國之時(shí)。爾后，從2009年左右開始“閉關(guān)修行”，緘默不言。
3Q大戰(zhàn)是馬化騰曝光率發(fā)生轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。直到最近，360的周鴻祎與小米手機(jī)的雷軍隔空較勁兒時(shí)，馬冒出來，在其微博中寫道：“其實(shí)他（周鴻祎）是個(gè)演員。劇情、套路、表情每次都差不多”
和上述兩位不同的是，過去和現(xiàn)在的李彥宏都很少露面，一直保持低調(diào)，即便面對(duì)各種質(zhì)疑，他篤定產(chǎn)品和業(yè)績是最好的回應(yīng)。
很難講，哪種調(diào)性更適合企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，這也讓我們重新思考一個(gè)商業(yè)問題：企業(yè)家的態(tài)度和企業(yè)的“性格”。
很長一段時(shí)間，至少有30年的時(shí)間，企業(yè)家的獨(dú)立性格與其職業(yè)性格界限不清，企業(yè)的“性格”就是企業(yè)家性格，甚至是其人格在商業(yè)上的折射。從采訪者的角度說，想要描述一家企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，我們有時(shí)候去刻意觀察代表這家企業(yè)的靈魂人物對(duì)話節(jié)奏和走路方式。這個(gè)人說話時(shí)節(jié)奏慢，那個(gè)人是個(gè)超級(jí)急性子，那么我們會(huì)想，這些正是企業(yè)在發(fā)展的一定階段所擁有的“速度感”。
事實(shí)是，這兩部分是截然不同的。在騰訊，幾乎所有人稱馬化騰為Pony，在百度，人們稱李彥宏為Robin，在阿里，員工們稱馬云為老馬，但是，這些男人和公司角色所做出來的“作業(yè)”，基本是兩個(gè)世界的事。一個(gè)佐證是，離開這些大公司的人都會(huì)抱怨公司的種種問題，但他們都不會(huì)掩蓋對(duì)這3個(gè)人的喜愛。這個(gè)和藝術(shù)圈多少有些相似，比如貝多芬，是位偉大的作曲家，但是許多史料顯示，他是相當(dāng)世俗的人，也會(huì)惹人討厭招人煩。但，這些并不妨礙我們喜歡那些了不起的音樂。
換句話說，觀察一家企業(yè)的方法論在不斷地衍進(jìn)，這也是中國企業(yè)的進(jìn)步。一位創(chuàng)業(yè)者抓住了瞬間的商業(yè)靈感，腦中生出一個(gè)商業(yè)念頭，因此成立一家公司，然后召集許多創(chuàng)業(yè)伙伴參與，擴(kuò)大事業(yè)，不斷地持續(xù)經(jīng)營。隨著企業(yè)年齡的增長，員工更替，高層輪崗，企業(yè)到一定年輪后，連企業(yè)的靈魂人物都換了新人，但公司仍然是持續(xù)經(jīng)營的。因此，在越來越多的公司里，以物理形態(tài)存在的，并不是企業(yè)家的性格，而是這個(gè)組織的“性格”，表現(xiàn)為產(chǎn)品、商業(yè)模式和創(chuàng)新的持續(xù)性。
上述3個(gè)男人在這個(gè)問題上達(dá)成共識(shí)，比如李彥宏。他曾回憶說，公司變大后，靠一個(gè)人的智慧是有點(diǎn)兒危險(xiǎn)的。很長一段時(shí)間，李將更多的精力花在管理上。一次，一位高管跟他講，沒有足夠的人才資源，李回復(fù)道，找三四十歲以下的人，還有進(jìn)了公司三四年的人，放手讓他們?nèi)プ鍪�。李認(rèn)為，從創(chuàng)造力曲線來思考這個(gè)問題，三十歲以前是人創(chuàng)造力的高峰期，要想辦法讓年輕的人去做事，而這時(shí)高管層要做的是把握方向。一個(gè)機(jī)會(huì)來了，“say yes”還是“say no”。
這樣的共識(shí)也讓我們重新思考企業(yè)家的商業(yè)態(tài)度。
極少數(shù)企業(yè)家以個(gè)人的想法為脈絡(luò)，進(jìn)而一步步地實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)夢(mèng)想。創(chuàng)業(yè)者初期更依循于個(gè)人的商業(yè)信仰、價(jià)值觀，追求令自己理解的滿意的“商業(yè)作品”。這樣的人通常無法被外界理解，他們的格局宏大，可能要花上無止境的時(shí)間才能將成功的鏈條與插件鋪排清楚，完成使命。所謂企業(yè)家里的藝術(shù)家大致是朝此方向前進(jìn)的人，比如說，喬布斯。
另一群體則是將個(gè)人定位為社會(huì)的一分子而從事商業(yè)活動(dòng)。通常這樣的人很快就意識(shí)到技術(shù)與商業(yè)結(jié)合到一起的力量，他們知悉社會(huì)的需求與供給，將自身放置于這樣的關(guān)系中，自然會(huì)用供求關(guān)系作為一個(gè)重要象限來考慮企業(yè)的未來。
第二類人群并不是純從商業(yè)角度進(jìn)行商業(yè)實(shí)踐，創(chuàng)新性是他們這個(gè)群體更為重視的部分。當(dāng)然，這個(gè)要求也必然讓這一群體更要成為一個(gè)領(lǐng)域的專家，具備專業(yè)的自信，一旦商業(yè)模式得不到持續(xù)認(rèn)可，就沒有任何意義。因此，第二類群體更像鐘擺，大幅度地?cái)[動(dòng)時(shí)，不是向左就是向右，但是它的幅度邊界很明確，創(chuàng)新性和需求。而這一切都更需要團(tuán)隊(duì)的勇氣，群體的智慧。因此，他們選擇低調(diào)的原因就可想而知了。
《經(jīng)理人》
來源：經(jīng)理人